出版集團人才戰略的三個要點

對于出版集團而言，制定人才戰略可重點抓住以下三點：一、圍繞產業趨勢儲備人才；二、圍繞公司戰略選用人才；三、圍繞機制創新留住人才。

在產業轉型步伐加快和市場競爭趨于激烈的大背景下，出版集團的人才戰略在企業總體戰略中的地位愈發重要。人才競爭力成為決定企業綜合實力的關鍵因素。對于出版集團而言，制定人才戰略可重點抓住以下三點：

一、圍繞產業趨勢儲備人才

出版業正經歷新一輪的產業變革，與以往歷次變革相比，這次變革的深度和廣度超乎想象，這次變革的烈度和速度超乎想象，這次變革對產業格局的影響應該更是超乎想象。就我國出版業而言，以往的變革主要集中于技術手段的更新（如從雕版到活字，從鉛印到激光照排等）。而此次變革中，技術更新與社會經濟轉型、體制機制改革、產業邊界重寫、消費習慣轉變等諸多變化裹挾在一起，使得整個局面更加復雜和不確定，有些產業形勢可以看清，有些一時還難以看清。如新業態何時能夠超越甚至取代傳統出版業、數字出版的商業模式何時能建立起來、新業態的明確邊界是什么等，這些問題一時還難以回答。但有些產業趨勢是相對明確的，比如集團化的趨勢、現代化的趨勢、數字化的趨勢、國際化的趨勢等。出版集團在尋找人才、儲備人才時，就要緊緊圍繞這些趨勢，就要著眼于未來競爭，及早吸納新型人才。

出版產業的集團化趨勢，使得戰略管理人才成為稀缺資源。隨著出版集團成為我國出版產業競爭的主體，產業競爭就不再單純表現在具體出版社之間的競爭，而是更多地表現為集團層次的綜合競爭。這種競爭更看重戰略管理能力，具體表現為戰略環境的分析能力、戰略路徑的選擇能力、戰略規劃的執行能力、戰略調整的應變能力、戰略資源的整合能力等。一些出版集團出現“集而不團”“團而不化”的現象，就是由于缺乏戰略管理能力，導致資源優勢、品牌優勢、人才優勢、政策優勢、集約優勢等都沒有充分發揮出來。特別是在出版企業完成轉制以后，越來越多的出版集團成為股份制公司，外部因素對集團的影響就越來越大。因此，擁有一支專業的戰略管理人才隊伍，通過政策研究、產業分析、信息搜集和戰略指導等工作來提高市場競爭力，就顯得尤為必要。目前，中國出版集團公司、中國科學出版集團、鳳凰出版傳媒集團有限公司等主要出版集團都設置有戰略發展委員會、戰略發展部或相關部門，而戰略管理崗位也開始頻繁出現在出版企業的招聘需求中。

出版產業的現代化趨勢，使得職業經理人成為稀缺資源。現代企業制度的基本要求之一，就是企業所有權與經營權的分離，這就對職業經理人產生了需求。對于出版集團而言，集團化的管理面臨許多新課題，多元化、數字化、資本運營等許多專業問題都需要專業人士來解決和應對，因此對具有戰略管理能力、經營決策能力、應變與危機管理能力、創新能力和駕馭市場能力的職業經理人的需要就更為強烈。同時，現代企業制度在管理模式上的扁平化趨勢，促使出版集團去尋求知識更為廣博、能力更為綜合、視野更加開闊、管理幅度更寬的專業管理人員。目前來看亟須的職業經理人主要有以下幾種：一是內容運營方面，需要擅長資源梳理、資源維護和資源開發的職業經理人；二是資產運營方面，需要擅長對內整合、對外并購的職業經理人；三是財務運營方面，需要擅長市值管理、風險控制的職業經理人。

出版產業的數字化趨勢，使得數字出版人才成為稀缺資源。數字出版代表了出版轉型的主要方向，但傳統出版產業對數字出版趨勢的觀望、猶豫和彷徨，導致了在人才儲備方面的嚴重滯后；其對數字出版商業模式的困惑、不解和等待，又導致了現有數字人才結構與實際需求的錯位和偏差。目前來看，出版集團最需要的不是平臺開發、網絡維護、數據轉換等技術類人員，此類業務完全可以通過外包的形式交給專門公司來做。作為內容的策劃和提供商，出版集團最需要的應該是數字產品策劃、數字內容制作、數字平臺營銷等創意型人才。

二、圍繞公司戰略選用人才

一方面，公司的戰略制訂要考慮現有的人才儲備和人才使用情況，另一方面，公司的人才戰略要服務于總體戰略，要圍繞總體戰略做好選人用人工作。

首先對現有人才情況進行分析。在制定人才戰略之前，要對本集團的人才現狀進行摸底，從人才結構（重點是崗位結構，如編輯人員、營銷人員和管理人員的結構；傳統業務和數字業務的結構等）、知識背景、技能情況等方面進行分析，找出人力資源方面的競爭優勢和競爭劣勢，以便有針對性地提出對策。

其次根據總體戰略確定人才需求。國外不少情報分析機構，能夠通過一個企業的招聘廣告，倒推出該企業發展戰略的變化。這是因為戰略轉變必然導致人才結構的調整，必然導致新型人才的加盟。反過來，企業明確新的發展戰略后，核心業務也就隨之確定了，對比既有人員情況，就能夠清晰地確定人才需求的方向和規模等。比如集團制訂了專業化的發展戰略，那么人才選用就要集中在專門的編輯人員身上；如果集團制訂了多元化的發展戰略，那么人才需求就鎖定了廣告、影視等相關從業者。一句話，人才戰略就是要為戰略目標點將選才！

最后要根據企業現狀確定選人路徑。不少集團抱著招之即來、來即能用、用即有效的心態，抱著別人栽樹我乘涼、別人除草我收菜的心態，把人才引進工作放在非常重要的位置，而相對忽略了人才培養工作。其實，選人路徑要根據集團的人才現狀來明確。一般而言，在傳統及相關領域要以培養為主，在重點領域里要以引進為主，培養要持之以恒，引進要精準有效，不能偏引進而輕培養。韓愈有一篇雜說講到：“千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，只辱于奴隸人之手，駢死于槽櫪之間，不以千里稱也。馬之千里者，一食或盡粟一石。食馬者不知其能千里而食也；是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也？策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰：‘天下無馬！’嗚呼！其真無馬邪？其真不知馬也！”許多單位不是沒有人才，而是發現人才的眼力、使用人才的魄力、留住人才的魅力還不夠。

三、圍繞機制創新留住人才

用分配機制創新留住人才。出版企業目前的分配機制已經脫離了產業發展現實，按編輯字數分配、按職位職稱分配、分配不透明、標準不清晰的現象在生產崗位中比比皆是，由此造成的后果就是一些員工工作無動力。有人干私活，把優秀選題賣給其他出版社；有人磨洋工，熬夠年限評個編審、副編審了事兒；有人借平臺，以出版社為跳板進高校進外企進政府。分配機制已成為阻礙集團大發展的重要障礙，非改不可。分配機制改革思路是抓好制度設計的全面性和針對性，制度形成的民主性和開放性，制度執行的徹底性和持續性。設計時要重點針對企業發展的薄弱環節，如選題策劃、市場營銷等進行激勵，通過改革破解發展難題，解放和發展生產力，激發和保護創造力。設計時要不留死角，考慮不同崗位的不同性質，注重均衡性，不搞一刀切，對學術編輯要科學設計指標。制定時要全員參與，充分聽取意見，得到絕大多數員工的支持。執行時要公開透明，照章辦事，不打折扣，不搞平均主義。

以用人機制創新團結隊伍。目前一些出版集團的用人機制比較僵化，普遍采用科層制，人才評價機制帶有鮮明的計劃經濟色彩，導致的結果就是多數人在熬資歷、混臉熟、隨大溜，不少人創新顧慮多、干事激情少、才情不敢外露、意見不宣于口。上上下下共同造就了一種暮氣沉沉的企業氛圍，創新者被視為異類，不被理解，于是要么走人，要么和光同塵，收斂鋒芒。要解決這一問題，就要打破論資排輩、講究出身、按部就班的舊機制，大膽用新人，用好人，用能人。新指的是思想新、知識新、作風新；好指的是素質好、人品好、口碑好；能指的是能想事、能干事、能成事。新型業態尤其要用新人，要另起爐灶；關鍵崗位尤其要用好人，要不負眾望；薄弱環節尤其要用能人，要才盡其用。

確立指標體系在激勵機制中的導向作用。激勵機制的最佳結果是實現大河漲水小河滿，是贏得企業和個人的雙贏。個人考核指標體系的設計是否科學，直接影響激勵機制的作用大小。出版集團作為文化生產企業，有其不同于物質生產企業的特殊性，不少工作崗位難以完全量化。因此在指標體系的設置上，要把握經營崗位講績效、非經營崗位講目標的總體原則。在指標值的確定上，則要綜合考慮行業平均增速、集團平均增速、外圍經濟環境、前期業務積累等多種要素，指標設定要有奮斗性，也要有可行性。