轉型背景下的出版經營管理人才培養

在制定企業發展戰略時，一定要同時制定與之配套的人才發展戰略，并放在頭等重要的地位，因為人是企業發展轉型的第一要素。

相比其他行業，傳統出版業的市場化進程起步較晚，全國經營性出版單位的事業轉企業，核銷事業法人和人員編制，完成工商登記注冊，也是這兩年的事。一方面，從公司治理和市場運營角度看，出版企業的公司制改造和市場化探索剛剛開始；另一方面，隨著信息技術和互聯網技術的迅猛發展，傳統出版企業面臨一次歷史性的轉型。而脫胎于事業單位的人員，普遍不懂管理，不會管理，不懂市場，不會做市場，至今還在為尋求出路彷徨，傳統出版企業經營管理人才奇缺問題日益凸顯。本文作者擬根據自己的運營實務，略談幾點看法。

一、社會性變革裹挾之下的傳統出版轉型

要探討轉型背景下出版經營人才的培養，首先必須弄清楚我們面臨的出版轉型的深刻本質。

在分析傳統出版業轉型的動因時，大家都關注到了諸如宏觀政策、民營企業跟進、信息網絡技術等產生的推動力量（或者說是壓力），從而確認出版業到了必須轉型的重要關口；而我個人更愿意把目前面臨的轉型看做是由類似于第一、第二次工業革命的社會性變革所引發的。這次社會性變革的背后推手就是基于信息網絡技術的互聯網，其本質特征就是數字化。以數字化為代表的社會性變革，正全方位地改變著人們的生活方式和社會文化，在它的裹挾之下，傳統出版業無法獨善其身，事情正在或者將要變得面目全非。

第一是我們的產品在轉型：數字化時代，書的概念不再是一本本封閉的、完整的紙書，代之以多介質（全媒體）、音視頻、開放互動、碎片化、個性化、信息化（虛擬化）的數字“包”，“書”成了一個魔盒。

第二是我們的經營模式和技術在轉型：未來必須是先制作好數字內容，根據市場需求，消費者要什么就推送或印制什么，或者制作好數字內容后依托運營商、平臺商進行銷售。從內容制作、傳播到內容的呈現以及商務結算，全程信息化、網絡化，幾乎全部需要數字技術的嵌入，特別是傳播的數字化，大大加快了傳統出版業的本質蛻變，這也是當下熱議的出版與科技融合的問題。

第三是我們的商業模式在轉型：有人形象地把傳統出版商比喻成搬運工，意指沒有提供多少附加價值。在數字化時代，傳統出版商僅靠單一的市場紙書生存將會越來越捉襟見肘，必須基于內容，針對消費者提供盡可能多的增值服務和衍生服務，從內容提供商向內容提供和服務商轉變，有了服務商的角色，才容易在細分市場中找準自己的位置，容易做出特色并能做專做精，立于不敗之地。

第四是我們的產業結構在轉型：從行業外部看，文化發展戰略已經上升到國家戰略，地位空前提高，文化產業逐漸向新經濟的主角轉變，引得社會資本的高度關注和進入。從行業內部看，新技術——數字技術橫掃業內各個環節，以驚人的速度改變著市場格局，導致傳統出版業正朝著多個方向輻射性延伸，并互相纏繞，有形成復雜格局的趨勢。

上述表明，我們面臨的轉型，是涉及方方面面的廣泛而深刻的轉型，傳統出版業要跟上這樣的時代步伐，確實面臨著極其巨大的挑戰。

二、傳統出版轉型的關鍵是人才的轉型

在這樣的大背景下，不轉型既沒有退路也沒有出路。然而，企業發展的歷史告訴我們，轉型不是件容易的事，甚至是一種非常痛苦的行動。

根據有關專家的研究，發現轉型多在行業外。例如，當年的諾基亞手機、摩托羅拉手機，堪稱手機業大腕級企業，按照一般的思維邏輯，他們理當具有市場前瞻性，下一代智能手機的商機一定會被他們所把握；可事實恰恰相反，喬布斯的蘋果勝出了，甚至臺灣宏達的HTC和其他品牌的智能手機都比他們在市場中叫得響。又比如我國傳統出版業，理應是屈指可數的幾個國有出版企業瓜分數字出版天下，但當下的事實卻是很多技術商甚至中國移動這樣的運營商拔得頭籌。

轉型還多出現在體制外，民營企業的船頭調動就是比國有企業的快，現在滿大街的數碼快印公司，紅火得多是民營企業。

歸根結底，因為行業內、體制內，原有的體制和各種制度往往制約并束縛著人的思想和行為，使人養成了思考問題和解決問題的路徑依賴；而行業外體制外的企業，人們受到的束縛少，他們容易把握時機，找準方向，實現轉型。

在傳統出版領域，始終是政府走在企業的前邊，政府通過行政推動，在全國完成了經營性出版單位的轉企改制和企業集團化建設工作，下一步提出了深化轉企改制，實現出版轉型的要求。這說明，政府的觀念比企業的要超前，多數傳統出版企業總在跟著走。究其原因，還是人的問題。

傳統出版業進入市場很晚，脫胎于原來的事業單位，大部分企業的實際狀況還是“企業單位事業管理”。市場經濟背景下，尤其顯得多數傳統出版企業管理人員的觀念、能力以及由此造成的企業管理能力、組織能力、經營能力、商務能力、贏利能力明顯與時代發展和行業轉型的要求不匹配。出版企業人才，特別是出版經營管理人才的缺乏，已成為掣肘出版企業發展的主要瓶頸。

三、轉型背景下出版經營管理人才的培養

出版經營管理人才的培養，至少要關注以下幾個視角：

1. 人才戰略原則

第一，在制定企業發展戰略時，一定要同時制定與之配套的人才發展戰略，并放在頭等重要的地位，因為人是企業發展轉型的第一要素。

第二，出版經營管理人才培養有別于普通的企業經營管理人才培養，必須堅持文化本位、文化價值追求為體，商業價值追求為用，兩者有機融合。出版經營管理人才必須按照既是文化活動家，又是企業家的模式來打造。

第三，應該把德為上，同時富有事業激情，富于創新能力、思考能力、解決問題能力、團隊合作能力、溝通表達能力作為人才培養的目標。

第四，制度設計必須跳出傳統出版，要遵從市場規律、企業經營管理的一般規律以及基本的商業邏輯。

2. 人力資源管理部門職能的重新定位

傳統出版單位大多數剛從事業單位轉企過來，雖然單位和個人注銷了事業的編制和身份，但人才的管理還停留在干部和員工人事管理的舊框架中，出版單位人力資源管理職能大多由行政辦公室兼任。出版集團一般都設有人力資源部，但專業人才配置嚴重不足，具體工作中，維穩、安撫好老同志，實現轉企前體制內員工待遇平穩過渡，是我們行業改革過程中人力資源干部的首務。集團公司成立后，集團化的建設還剛剛起步，集團人才管理模式依然沿襲機關模式，機械而非智能，被動而非主動。

因此，企業的最高決策層必須充分認識到轉型期人力資源管理的重要性，必須在組織結構上加大投入，優化配置，保證與企業規模相匹配的力量配置；必須把過去以事務管理為中心轉換成以人為本的人力資源管理新模式。以人為本，探索出版傳媒企業組織重構、領導力建設、激勵制度創新，完成長期和長效的激勵制度設計，完成相關制度性設計并逐步實施，設計有針對性的培訓計劃并有效實施，將是轉型背景下人力資源管理的核心內容。

3. 實踐中的經驗所得

針對出版企業的領導層，一定要轉變觀念，在正確導向前提下，必須用市場的邏輯去思考問題，去尋求市場，去經營企業，去滿足需求。要凸顯出版企業的文化價值追求和商業價值追求，在選人時要強調，在考核時要強調，在繼續教育上也要強調。

在機制上，重要的是要設計出一套合理的評價體系，把兩者的權重給予合理的分配，通過倒逼機制，在市場運作中培養他們的文化能力和市場能力。出版企業的領導者就是未來的出版企業家，是市場的核心，他們的使命就是發現新市場，然后組織自己的團隊去滿足這個市場的需求，從而完成文化的傳播和積累，獲取市場利潤。

在體制上，要深刻領會政府的大政方針和戰略構想，勇于創新，勇于探索。就一些企業的探索經驗看，最有效的體制是“國資+民資”，最有效的合作是“國企+民企”，這也是近年來我們自身的經驗所得。在國家政策的基本框架下，我們找準團隊，通過股份制與民營企業合作，在教輔市場、印刷物資供應市場及國際貿易市場迅速拓展，提升了市場實力，贏得了產業整合的時間和空間。通過實戰，我們逐步培養出一批比較能適應市場的企業領導者。創新合作，始終是我們市場化的重要戰略。

針對出版企業的中層，企業中層是企業執行力的集中體現，也是實現企業管理目標的核心環節。管理流程化，崗位專家化，薪酬市場化，再加上符合企業戰略愿景的企業文化建設，將是培養企業中層管理人才和凝聚企業員工的良好方略。企業領導者應該根據生產實際，設計好一系列的管理流程，常規工作有常規流程，特殊情況有特殊流程，使企業管理常態化、規則化。對于具體的崗位，要設定好標準和要求，使崗位上的每個人通過不斷的實戰，都成為他那個行當的專家。

4. 未來的目標

近日，新聞出版總署公布了首個面向全行業的專項規劃——《新聞出版信息化“十二五”時期發展規劃》，有意將信息網絡技術深度植入行業內，加速新聞出版業的數字化轉型。作為企業，必須加快自身的相關基礎建設，包括OA、ERP以及企業的各類資源庫建設，在此基礎上，最終引進智能人才管理系統，可望達到人才培養、資源配置、企業決策和管理的一體化和科學化。

所謂智能人才管理系統，本文所指的主要特征是，它建立在管理信息系統、辦公自動化系統、決策支持系統的功能集成、技術集成的基礎上，引用人工系統、專家系統、知識工程、模式識別等現代科學方法和技術，進行集成、協調和智能化設計，是新一代的計算機管理系統，把人與智能化的計算機系統有機組織到一起，從而實現科學的管理。