倪鑫：我就想當(dāng)院長

北京兒童醫(yī)院院長倪鑫是北京大刀闊斧地進(jìn)行醫(yī)改后首批公選出的6名院長之一，主任醫(yī)師、教授、公共衛(wèi)生管理博士、醫(yī)學(xué)碩士、項(xiàng)目管理碩士、頭頸外科學(xué)科帶頭人。時隔一年多，他清晰地記得自己抽到的三道面試題的題目，“其中一道題是問我是否服從分配，我堅(jiān)定地回答——服從。因?yàn)樵谖耶?dāng)副院長的8年時間里，我思考了很多，但是有很多想法卻不能實(shí)踐，所以我就想通過公選當(dāng)上院長，一展我心中的宏圖。”

盡管如此，這位頭頸外科專家在競聘時，還是希望回到最擅長眼耳鼻喉的同仁醫(yī)院。因?yàn)樗谕梳t(yī)院工作了近20年，36歲即任同仁醫(yī)院副院長。不過，他最終還是被派往北京兒童醫(yī)院，因?yàn)檫@里急需管理創(chuàng)新。

“你們上任后，一定要讓我們看到‘變化’。”這是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)找倪鑫等6名新任院長談話時反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話，倪鑫銘記在心。

為了“變化”這兩個字，倪鑫的每一天都很忙。采訪當(dāng)日，記者與他約定下午1點(diǎn)見面，當(dāng)時間定格在下午1點(diǎn)時，他準(zhǔn)時踏進(jìn)小會議室，腳步匆匆，風(fēng)塵仆仆。一進(jìn)門，他就大聲問記者“吃過午飯了嗎”，原來，他從早晨7點(diǎn)半上班一直忙到現(xiàn)在還沒顧上吃午飯，在接受一個半小時的采訪后，下午2點(diǎn)半他還要前往北京市醫(yī)管局參加3點(diǎn)的會議。

當(dāng)然，倪鑫忙，忙得很有成果。如今他已上任一年三個月，醫(yī)院變化有目共睹，而這些變化不僅屬于北京兒童醫(yī)院，也給北京市乃至全國醫(yī)療界樹立了典范。

讓北京兒童醫(yī)院一景不復(fù)存在

北京兒童醫(yī)院于1942年由諸福棠院士創(chuàng)建，1952年由政府接管，改名為兒童醫(yī)院，是我國目前規(guī)模最大的三級甲等綜合性兒科醫(yī)院。醫(yī)院設(shè)有專業(yè)病房30個，病床970張，年門診量近270萬人次，住院病人5.3萬余人次，手術(shù)2.7萬例，全院職工有2230多人。

“中國兒科醫(yī)學(xué)僅有的三位院士諸福棠院士、胡亞美院士和張金哲院士，很榮幸都在北京兒童醫(yī)院。張金哲院士曾獲得丹尼斯-布朗獎，這被譽(yù)為是兒科界的諾貝爾。”倪鑫很是自豪地介紹。

決定來北京兒童醫(yī)院時，倪鑫一度以為自己得放棄頭頸外科專業(yè)，轉(zhuǎn)做職業(yè)化院長了。但來到這里，他發(fā)現(xiàn)，有很多兒童患甲狀腺癌，其手術(shù)方法有其特點(diǎn)，發(fā)病機(jī)制必然和成人不同，倪鑫對此產(chǎn)生了濃厚的興趣，他的臨床專業(yè)又有用武之地了。不過，即便如此，他為自己設(shè)定的目標(biāo)，仍是“職業(yè)化院長”。

倪鑫到北京兒童醫(yī)院報(bào)到的那一天是2012年3月5日，前任院長李仲智開玩笑地說：“來了個活雷鋒！”雖是開了個玩笑，卻不是一句玩笑話——曾經(jīng)在患者眼中似親人一般的好大夫倪鑫即將淡出門診生涯，邁向醫(yī)院管理者的道路，因?yàn)樗X得“做醫(yī)生即使再努力也只能服務(wù)少數(shù)有限的患者，而做管理服務(wù)醫(yī)生，那么受益的患者將是無限的”，所以，他理解的雷鋒就是“要將自己有限的精力投入到無限的為人民健康事業(yè)服務(wù)中去”。北京兒童醫(yī)院是北京五家公立醫(yī)院改革試點(diǎn)之一，倪鑫稱，“在醫(yī)院醫(yī)改中，我們主要做的就是把便民惠民制度化：優(yōu)化管理流程、門診管理立體化、科室發(fā)展扁平化、干部管理科學(xué)化、學(xué)科建設(shè)學(xué)院化、醫(yī)院活動公益性化。”

還在上任的第二天，倪鑫就以一位患者家屬的身份來到北京兒童醫(yī)院，他剛下車就被號販子截住了。令倪鑫感到驚訝的是，這些號販子把醫(yī)院的專家摸得一清二楚，臨床專業(yè)、主攻方向、出診時間倒背如流，這位新上任的院長對“一號難求”有了深刻的了解。“北京兒童醫(yī)院的市場需求量實(shí)在太大了，但醫(yī)院的接納能力卻無法與之匹配，有沒有可能把現(xiàn)有的市場需求進(jìn)行有效的分割？”

倪鑫決定跟隨一名5歲的發(fā)熱患兒就診，并詳細(xì)記錄下就診環(huán)節(jié)——掛號用了25分鐘，患兒測量體溫和分診用了20分鐘，候診用了20分鐘，但最終這名患兒不到5分鐘就從診室出來了。他上前一看，醫(yī)生只開了一張化驗(yàn)單，是最為普通的血常規(guī)檢查和C反應(yīng)蛋白。接下來，抽血和取結(jié)果又花了15分鐘，最終還需要重新排隊(duì)讓醫(yī)生看結(jié)果。

為什么不能在等待就診的時候就做這種普通檢查呢？倪鑫發(fā)現(xiàn)，北京兒童醫(yī)院每天的門診量為8000至9000個，高峰的時候超過1萬個，其中1/3為發(fā)熱患者，這些患者就診的流程是掛號——測量體溫——分診——候診。為了使自己的想法更有說服力，他在院長辦公會上提出要做兩組對照試驗(yàn)：一組按照原有的方式，看到醫(yī)生后再開具化驗(yàn)單；另一組采取新方法，在測量體溫的環(huán)節(jié)就開具化驗(yàn)單，每組選取100人。一周后，對照試驗(yàn)結(jié)果出來了，試用新方法的患者平均就診時間減少了36分鐘。

15天后，北京兒童醫(yī)院就對外宣布簡化門診流程。

別小看這短短的36分鐘，見過北京兒童醫(yī)院排隊(duì)長龍和擁擠現(xiàn)場的人，一定會明白這其中蘊(yùn)含的巨大意義。“有一張新聞圖片人們可能記憶猶新，是北京兒童醫(yī)院排隊(duì)掛號都排到了西二環(huán)的路上。還有一個場景更是被很多人笑稱是北京兒童醫(yī)院的一景，那就是醫(yī)院門前的綠草坪上全是搭著帳篷排隊(duì)掛號的人們。”倪鑫手指著醫(yī)院門前，說：“你看，現(xiàn)在還有那種情景嗎？沒有！”

擴(kuò)大服務(wù)關(guān)鍵是時間、空間和人

門診流程調(diào)整后，倪鑫又推出“小夜門診”“100%開放號源”等一系列措施，均直指北京兒童醫(yī)院最棘手的掛號難、看病難問題，也大大減少了號販子的數(shù)量。

按照北京市醫(yī)管局的要求，北京兒童醫(yī)院也進(jìn)行了預(yù)約掛號工作，包括窗口、電話、網(wǎng)上預(yù)約，還可以通過醫(yī)師工作站預(yù)約，采取多種方式為病人看上病、掛上號創(chuàng)造一切有利條件。去年8月，進(jìn)入暑期，為了再一次降低就診病人等候掛號的時間，北京兒童醫(yī)院同時開放了分層掛號，就是在掛號大廳掛號的前提下，開放相應(yīng)的樓層同時掛號，并且可以多地點(diǎn)同時取號，掛號的病人基本上在早晨10點(diǎn)半就掛完號了。

以往，北京兒童醫(yī)院的B超大概要預(yù)約三個月，CT要一個月。為了縮短等待時間，倪鑫把所有人員都調(diào)動起來，把能夠利用的設(shè)備，能夠增加的房間都利用起來，使檢查等待時間縮短到三天。

事實(shí)上，除了讓病人方便，倪鑫也算了一筆經(jīng)濟(jì)賬。他認(rèn)為，從衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上講，每個病人到醫(yī)院就診，當(dāng)天看病當(dāng)天檢查、診斷、治療是最佳方案，特別是外地患者因不能盡快解決檢查治療而長期滯留在京，一家人吃住費(fèi)用負(fù)擔(dān)沉重。此外，前來檢查的病人占據(jù)了醫(yī)院的空間和時間，但從經(jīng)濟(jì)效益來說，他們來檢查當(dāng)天對醫(yī)院沒有產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，卻占據(jù)了醫(yī)院的資源，如果能挖掘內(nèi)部潛力，把當(dāng)天的檢查都做完，而將第二天的檢查留給新病人，醫(yī)院在資源的利用上也會有很大的收益。

原來，北京兒童醫(yī)院有兩撥大夫換班出門診，第一撥從8點(diǎn)到17點(diǎn)，第二撥從16點(diǎn)30分至23點(diǎn)出小夜門診。現(xiàn)在，為了有效利用醫(yī)院資源，倪鑫把兩撥人合二為一，從8點(diǎn)一直工作到23點(diǎn)，多出來的時間按加班算。如此，白天的接診量大大增加。

倪鑫認(rèn)為，擴(kuò)大服務(wù)能力的關(guān)鍵是時間、空間和人，“時間”就是早開始、晚結(jié)束，“空間”就是充分利用所有輔助檢查，“人”則是合并成一撥人全系列服務(wù)。

倪鑫還將醫(yī)院科室扁平化，將原來的大外科劃分為小兒泌尿、小兒普外、小兒骨科等科室，每個科室一個主任。在他看來，一個組織越扁平效率越高，越垂直則精密度越高，層級申報(bào)肯定不會犯錯，但效率太低，不易調(diào)動大家積極性。經(jīng)過一系列調(diào)整后，醫(yī)院運(yùn)行效率大大提高。與前一年同期相比，住院病人、手術(shù)病人和經(jīng)濟(jì)收入等都在以20%的速度上升。

讓醫(yī)務(wù)人員高高興興上班

上任不久，一則不實(shí)消息“北京醫(yī)改后，兒童醫(yī)院教授年薪百萬”讓倪鑫一時間處于風(fēng)口浪尖。在之后的多次會議上，倪鑫都坦率提出，“要讓醫(yī)務(wù)人員高高興興上班”，提高其待遇迫在眉睫。

“住院病人、手術(shù)病人和經(jīng)濟(jì)收入等都在加速上升，這就意味著醫(yī)務(wù)人員工作量的加大。如何讓醫(yī)生愿意跟著干？”倪鑫的策略是，“用足現(xiàn)有政策、挖掘醫(yī)院潛力”。他充分利用了北京市醫(yī)改試點(diǎn)的便利，采取了頗為大膽的激勵政策。

他說：“作為管理者，在開發(fā)員工潛能時一定要符合勞動法并顧及人的心理需求，決不能把人逼瘋，所以管理不僅要有政策，還要有物質(zhì)鼓勵，更重要的是要讓醫(yī)護(hù)人員能夠心甘情愿地來參與。”以B超、CT檢查科室為例，倪鑫為每臺機(jī)器設(shè)定基本工作量，在此之上全部算加班。有了加班費(fèi)，醫(yī)護(hù)人員干起活兒來也有勁了。

倪鑫表示，醫(yī)院整體的激勵機(jī)制是“限高拉低”，限高方面，主任獎金不超過3.5萬元，如加上小夜門診和特需，大概能拿到5萬元左右；拉低方面，對獎金低于3000元的護(hù)士和不掙錢的科室，醫(yī)院會進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)貼。

不僅設(shè)置了加班制度，倪鑫還進(jìn)一步優(yōu)化了醫(yī)務(wù)人員崗位績效管理、成本核算等，用一系列的組合拳，讓醫(yī)護(hù)人員的收益翻了一番，醫(yī)院收入中用于職工分配的比例大大提高了。

“醫(yī)改要考慮三個維度：財(cái)政要能承受，老百姓要有感受，醫(yī)務(wù)人員要能接受。只有這樣，改革才能推進(jìn)下去。”倪鑫笑言，自己的夢想就是，全院的工作人員每天都高高興興地上班來，全身心為患者服務(wù)。

努力實(shí)現(xiàn)大醫(yī)療大科研資源統(tǒng)一

倪鑫是黑龍江省佳木斯市人，父母都是醫(yī)生，1986年，他考入哈爾濱醫(yī)科大學(xué)，曾擔(dān)任校學(xué)生會主席。本科畢業(yè)后，倪鑫順利被同仁醫(yī)院錄用。2004年，他通過競聘被提為同仁醫(yī)院副院長，他在競聘書中這樣寫道：在我的人生字典里，沒有困難二字。

任同仁醫(yī)院副院長之后，倪鑫深感“管理出效益”。2004年，他在北京航空航天大學(xué)攻讀項(xiàng)目管理碩士。2009年，他回到哈爾濱醫(yī)科大學(xué)讀社會醫(yī)學(xué)與衛(wèi)生事業(yè)管理博士。“我一路管理，一路學(xué)CUsQ+QmaNiPwok2ZDkd3UC8cGkjIVFC6VcJ4sj6QyKs=習(xí)。實(shí)踐結(jié)合理論，產(chǎn)生新的決策，再次推動實(shí)踐，實(shí)踐與理論相互滾動。”

當(dāng)醫(yī)生，倪鑫幽默和藹；作醫(yī)院管理者，倪鑫則稱自己內(nèi)方外圓。還在同仁醫(yī)院擔(dān)任副院長時，他就將郵箱告訴給每位工作人員，讓大家隨時提意見，好建議馬上研究并實(shí)施，到安貞醫(yī)院任副院長的兩年亦如此。來北京兒童醫(yī)院上任第二天，他就在全院職工大會上公布自己的郵箱，“現(xiàn)在每天都有數(shù)十封來自醫(yī)院職工的管理建議，我每天睡覺前必須一一回復(fù)。好的建議我們就采納。”

“從普通醫(yī)生到專家，從副院長到院長，我了解每個階段的心情，懂得換位思考，所以比較容易和大家親近。”倪鑫說，“我覺得和人溝通最重要的是敞開心扉，如果你只敞開一半門，其他人也許連縫都不留。”

倪鑫的視野不止于北京兒童醫(yī)院，上任不久，他就提出了“北京兒科是一家”的概念，把北京市醫(yī)管局所屬的21家三級綜合醫(yī)院的兒科聯(lián)結(jié)起來，建立醫(yī)療服務(wù)綠色通道，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)患者就診、病癥、病史等信息共享，實(shí)現(xiàn)特殊及危重癥患兒的預(yù)約、就診、會診、轉(zhuǎn)診、檢查、化驗(yàn)等綜合服務(wù)，并為這些三級醫(yī)院的兒科醫(yī)生提供免費(fèi)的培訓(xùn)，促進(jìn)全市兒科醫(yī)療水平的全面提升。

他說：“我們想向老百姓傳達(dá)的一個重要理念就是：北京兒童醫(yī)院是這些三級醫(yī)院兒科的后盾，可以放心去就診。如果這些醫(yī)院不能解決的疑難重癥要轉(zhuǎn)診到兒童醫(yī)院，我們一定接收。實(shí)際上，這比患者直接到兒童醫(yī)院來掛號就診更方便。”

此外，倪鑫還積極促成北京兒童醫(yī)院集團(tuán)的成立，在全國發(fā)展若干分支機(jī)構(gòu)，復(fù)制管理與人才，實(shí)現(xiàn)大醫(yī)療大科研資源的統(tǒng)一。今年5月31日，北京兒童醫(yī)院分別與安徽省立兒童醫(yī)院、河北省兒童醫(yī)院等8家醫(yī)院簽訂合作協(xié)議，宣布北京兒童醫(yī)院集團(tuán)成立。今后，這8家醫(yī)院將充分利用北京兒童醫(yī)院的先進(jìn)技術(shù)、高端設(shè)備、知名專家、科研數(shù)據(jù)等優(yōu)質(zhì)資源，服務(wù)當(dāng)?shù)鼗純海纬梢员本﹥和t(yī)院這艘航母為核心的大醫(yī)療、大科研實(shí)體，讓外地患者在本地就能享受到同等的專家服務(wù)。“接下來，我們還將整合民間資本，在北京市多設(shè)立幾家兒童醫(yī)院，以擴(kuò)大兒童醫(yī)院的服務(wù)面積，大興新院已經(jīng)初步規(guī)劃。”

未來，倪鑫希望北京兒童醫(yī)院能定位在“國家兒童醫(yī)學(xué)中心”。“現(xiàn)在，兒童醫(yī)療資源緊張，一方面由于兒科醫(yī)生風(fēng)險(xiǎn)高、待遇差，選擇兒科的醫(yī)學(xué)生越來越少，作為兒童醫(yī)院，想招人都感到非常困難。另一方面，兒科在各大三級醫(yī)院不受重視，也導(dǎo)致了兒科的萎縮。最近，我院正在全世界招募兒科人才。”北京兒童醫(yī)院于倪鑫是一個全新的大舞臺，他從早年的觀察、琢磨、系統(tǒng)學(xué)習(xí)而來的管理經(jīng)驗(yàn)，正在得到極大的釋放。他坦言，接下來，將一步一步地細(xì)化醫(yī)院的管理，使北京兒童醫(yī)院再上一個新臺階。

責(zé)任編輯 董穎