保持覺察，是一種領袖才能

“一個前臺的接待，一個工人，一個掃地的阿姨，你應該對他們親和還是嚴厲？作為老板，你應該對員工更親和，還是對高層更親和？”在培訓課上，教練對企業家們發問。

教練分析，“客戶會根據員工的表情來判斷老板的為人。你在跟高層開會時，你可以對他們拍桌子。但是，你對中層或者普通員工，傳遞的一定要是親和和希望。”

因此，場合不同，老板們一定要把自己的狀態調整好。該嚴肅就嚴肅，該親和就親和。這個過程中最重要的是覺察，如果丟失了覺察，就很容易陷入情緒中，調整狀態更是無從談起。

你是如何對待員工的

在西安臨潼，有一個溪源山莊，是一個集休閑度假、特色餐飲、會議接待等為一體的大型旅游原生態度假莊園。董事長陳鐵龍是個非常有夢想的企業家，他的500畝山莊充滿濃郁的農耕文明，但他的目標遠不是打造一個大型休閑農莊這么簡單，而是要把山莊打造成秦朝大觀園，讓中外游客都能觸摸到中國輝煌而厚重的大秦文化。

“餐館環境非常好，硬件是一流的，但是軟件有待完善，特別是團隊活力方面。”潘守培在給陳鐵龍的企業做診斷時如是說。那天，潘守培發現一個現象，員工們看到陳鐵龍來了，都比較拘謹。上菜時，陳鐵龍在場，有一個員工講話不太流利。陳出去后，潘守培發現該員工其實很健談。問其為何剛才沒有表現出來，他悄悄說，老板在呢。

潘守培當場就建議：“陳總，以后你上班，看到你的員工，給他一個微笑，給他擊個掌，說句辛苦了！你的員工一整天的狀態都會非常好。因為你是做服務行業的，你的員工的狀態，會傳遞到消費者那里。當老板都沒有把能量傳遞給員工時，卻指責員工看到客人都不微笑。試問，你把微笑給員工了沒有？”

在分享這個故事的過程中，潘守培對山莊的菜大加贊賞，“菜品非常精致，非常有品位！”接著，他話鋒一轉問陳鐵龍，這些菜你的員工吃過沒？陳鐵龍一愣，說沒有。潘守培反問：“這么高檔的菜，如果你的員工都沒有吃過，你讓他去介紹這道菜多么多么好，是用什么原料做的，試問，這種介紹能夠心智合一嗎？那是背出來的。所以，你需要你的員工如何對待消費者，你就要如何對待你的員工。”陳鐵龍幡然醒悟，當場表示，一定要安排員工體驗一下菜品。

潘守培講述了另一個案例：飛亞達要把自己的產品定位為奢侈品，他們的老板給員工提出一個特殊要求——銷售人員只要出差開發客戶，一定要住五星級酒店。員工說：“老板，沒必要浪費，我們住三星級酒店就可以了。”老板說：“錯！你們是做奢侈品的，卻住快捷酒店，你連奢侈品的含義和品味都不知道，怎么做奢侈品？你以為奢侈品就是價格貴一點嗎？所以，你們只要是去開發客戶，就可以去住五星級酒店。”

你的心智模式改變了沒有

企業發展通常會經歷5個階段：用己之力，用人之力，用人之智，用人之心，用人之愿。每個階段都會對老板的心智進行考驗。

在經歷創業初期，從“用己之力”進入“用人之力”階段時，如何用人是對企業家的一項重大挑戰。“如果西南區有3個億的市場，你想挖熟悉西南市場的張總過來，但是張總開價年薪100萬元。此時，你還有一個選擇，就是從公司內部調劉總去負責，劉總年薪10萬元，而對西南市場是陌生的，不過鑒于老板的信任，也愿意全力以赴。”

到底是用100萬的張總，還是用10萬的劉總？其實，最大的成本不是劉總跟張總的成本，而是市場機會。劉總要花3年才能做到3個億，而張總1年就能做到3個億。

此時，對老板的挑戰是，你用的是力，還是智？此階段，老板要學會用比自己更專業更有優勢的人，而不是用成本低的人，這就是用人之智。智和力根本的區別是，創造剩余價值的能力是不同的。作為老板，每天都在跟ROI（投資回報率）打交道，你敢不敢花100萬元去請一個人呢？考驗的是老板的眼光和魄力。

在用人之力時，是因人設崗。用人之智時，就要因崗用人。前兩年，很多知名企業紛紛引進“空降兵”，但是后來這些人紛紛離去。職業經理人來了以后，發現公司的研發系統、財務系統糟糕得一塌糊涂，于是他們開始抱怨：“你們這里怎么是這個樣子，我們原來的公司可不是這樣的。”老板發火了：“公司好的話，要你們來干什么？”職業經理人說：“你們公司連最基本的東西都沒有搭建好，我實在沒辦法。”

到底是老板有問題，還是這些職業經理人有問題？教練一語點破，成熟的外資公司或大公司是靠系統來管理，不是靠人來管理。職業經理人“空降”過來后，發現你的系統不匹配，所以他發不了力。這時對企業老板來說有兩個選擇，一是讓他服你，服這里的水土，二是“算了，你走人吧”！

到了用人之智的時候，如果企業的體系不健全，就會耗費大量時間，也會出現大量的管理問題。因此，這是需要補漏的地方。

在此階段，開始出現人才流失。當初，你把別人的人挖來了，現在，其他人也有可能來挖你的人。此時要做的是留心，留心靠的是企業文化，這時老板要開始構建文化來整合人心，整合能量。在此過程中，還要構建核心人才和梯隊人才。

怎樣才能讓核心人才留下來？怎樣才能把梯隊人才留下來？“企業老板要做的是：一是把錢分配好，錢分不好心里不舒服。二是把名處理好，名不正就言不順。三是要把關系處理好，這個是王總帶來的，那個是吳總帶來的，處理不好就會出現內部小集團。四是把權處理好，責權要明確。

到了“用人之愿”的階段，企業老板要把組織的愿景、團隊的愿景和個人的愿景整合在一起，把企業變成實現夢想的平臺。用人之心與用人之愿最大的區別是，前者是留人，后者是吸引人。

橙色性格的人“用人之力”占優勢，黃色性格“用人之智”占優勢，綠色性格的人“用人之心”占優勢，而藍色性格“用人之愿”占優勢。你的性格顏色決定了你在哪個階段更游刃有余，所以打江山的人不一定能夠守江山，因為守江山的打法是不一樣的。因此，企業發展的不同階段，企業家的心智是需要調整的。

最值得注意的是，當企業發展到下一個階段時，老板的心智模式如果沒有改變，就會在上一個階段持續走下去，直到發現再這么走不行了才會改變。從上一個階段到下一個階段最大的區別是時間成本。你知道為什么從你公司出去的人，會在短時間內超過你嗎？就是因為他的時間成本占了優勢。

你是否時刻保持覺察

很多時候不是企業沒有問題，而是缺少發現問題的能力，只要能夠發現問題，就能解決問題。因此，作為老板，需要有領導的覺察力。企業家無論到哪里，都需要覺察，身、心、語、意都需要被覺察到。意，是我們的模式 ；語，是我們的表達；心，是我們的內在狀態和情緒；形（身），是我們的外在呈現和能量狀態。

許連捷的故事曾被人津津樂道。恒安集團創始人許連捷要求高管開會必須關閉手機，遲到罰款5千元，站著開會。這個決定一宣布，一些高管唏噓不已：每天那么忙，有那么多重要電話要接，開會關機，萬一漏掉重要電話怎么辦？許連捷認為，作為一個高管，你連開會的半天時間都管理不好，還怎么管理公司？你不會提前安排嗎？重要電話你不會授權給秘書嗎？

然而，制度宣布后第一天開會，許連捷就遲到了。一切從老板開始，許連捷公開發文道歉，當場掏出5千元，站著開了半天會，自己以身作則。從此以后，該公司開會再無人敢遲到。

《大學》之道，誠于中形于外，講的就是心智合一。作為老板，如果你的意不誠，形則不正。你所說的話，所做的事，就會給別人帶來影響，這就是影響力。影響力有正向影響力，也有負向影響力。

有時候，老板會囑咐員工， 哎，你就這么跟人家解釋。當你讓你的員工編故事時，員工獲得的信息是可以撒謊的，這是負向影響力。所以，在員工面前，你可以不講真話，但絕對不能撒謊。

潘守培在一個企業開會時發現一個現象，公司高管在開會時說一套話，私底下又是一套話。“作為一個高層，你連講真話的品質都沒有，對公司是破壞還是推動呢？這么大的企業交給你們，怎么放心呢？”

作為企業總裁的私人教練，他毫不客氣地跟總裁指出：“你在私底下跟我說的話，和你在會上跟高管和員工說的話不同，以至于你的高管和員工對你也是一樣。是你們教會了高管如何對待你們，是你們教會了高管如何對待員工。”總裁聽罷，均在深刻反思。

2007年，柳傳志曾在開會時對高管們拍著桌子大聲說： “只要你們沒有私心，什么東西都可以擺到桌面上談，所有的責任我承擔。”這句話讓很多人深受觸動。

潘守培說 ：“從來不反對老板發火，但是發火有兩種，一種是不知道自己在發火，另一種是知道自己在發火。當你不知道自己在發火時，是情緒失控。當你知道自己在發火時，那是覺察的狀態，是一種領袖才能。”

覺察力，就是時刻對自己的覺察，你知道自己當下在說什么做什么的自察，更是一種當下的智慧。所以老板要能覺察自己的狀態，要把愛和溫馨帶回家，讓家更幸福。要把激情帶給團隊，讓團隊更有效能。要把突破帶給組織，讓組織更有發展。更要把底蘊和思想帶給自己，讓自己更有傳承。所以，企業家要時刻保持覺察，因為成于中形于外，身有形則心定，心定則言正，言正則意誠。（支點雜志2013年10月刊）