重新調整你的資源組合

商業的生態系統不斷變化，機遇總是轉瞬即逝。這是一場只有最敏捷、最迅速者才能勝出的比賽。為了應對競爭、實現增長，世界各地的企業都必須定期重新調整自己的資源組合。今天是核心的資源，明天就有可能不是核心了；同樣地，今天處于邊緣化的一些資源，明天就很有可能移至核心位置。因此，隨著行業和企業自身的不斷發展，企業應當根據資源獲取的不同途徑——自建（build）、借取（borrow），或者購買（buy），對所擁有的資源加以區分（內化資源和借取資源），并有針對性地改變對它們的控制水平。（有關資源獲取的三種不同途徑，參見副欄“資源路徑選擇”）

自建和購買是獲取內化資源的兩種方式，也就是說，企業對于通過這兩種方式獲得的資源，可以進行大量的內部控制和使用。無論是自己開發，還是收購一個特定目標企業，資源都會逐步內化。相反的，通過合同或者聯盟獲得的資源只是企業借來的資源，在資源開發過程中，企業必須依賴合作伙伴。

區分內化資源和借取資源，在企業重新審視過去資源獲取路徑的選擇時非常重要。企業需要不同的機制來改變自己對內化資源和借取資源的控制水平。副欄“重新調整資源組合的路徑”給出了一些用于調整資源組合的可行路徑，接下來，我們將對這些路徑進行詳細討論。

調整內化資源

企業對于內化資源的控制狀態，可以進行三種調整——加強、減少控制或者剝離（這三種調整也同樣適用于對借取資源的控制）。

加強對內化資源的控制 如果企業覺得更強地控制一項資源有可能帶來更大利益，那么就需要進一步整合資源，使其成為企業的中流砥柱。20世紀70年代，當惠普公司（HP）決定試驗個人電腦激光和噴墨打印機時，設立了一個半自治部門（semi-autonomous unit），指派了一位極具影響力的高級經理人擔任創新活動的領導，直接向董事會匯報，并被授權獲取任何所需資源。當時惠普發現，公司擁有一些設計新打印機的電子和組裝方面的相關技能，但是缺乏其他關鍵資源（最明顯的是硒鼓技術）。于是，新生的打印機部門與全球硒鼓技術的領導者佳能公司（Canon）建立了合作關系。后來當打印機業務取得成效時，惠普便將開發打印機的業務從外部合作者那里轉移到內部開發。因為惠普相信，無論是打印機業務，還是其帶動的個人電腦業務，都將成為企業的戰略中心。

再來看看收購的情形。當收購方企業通過購買一項業務進入新領域時，通常允許被收購方企業在留住關鍵人才時擁有自主權，以規避自己都不太懂的一些破壞性活動。如果被收購方在長時期內始終保持自主性，那么收購方就很難獲取新知識，這樣，整合的潛在價值也就無從談起了。因此，收購方必須通過一系列漸進措施整合被收購方。例如在金融行業，一些商業銀行就嘗試組建由己方人員和被收購的投行人員輪班的團隊來整合投資活動。再例如，1990年羅氏公司（Roche）購買了基因泰克公司（Genentech）的多數股權后，仍然讓其獨立經營。直到2009年，羅氏認為自己已具備了將基因泰克吸收進來的組織條件，而且在不傷害基因泰克能力發展的前提下，能夠很好地將其整合到羅氏的核心業務中，這才進行了整合。

減少對內化資源的控制 當企業沒有足夠的技術和知識，或者資源已經沒有用武之地的時候，企業應當減少對內化資源的控制。在這種情況下，建立一個內部獨立的空間，能夠使企業有充足的時間和靈活性來探索自己不熟悉的資源，或者確定一個有這方面知識的合作伙伴。例如，當認識到越早采用電子看板就越有可能為組織帶來豐厚回報時，豐田汽車（Toyota）迅速采取了行動。它從傳統卡片看板的團隊中抽調關鍵人員，組成一個相對獨立的團隊，開發電子看板，并保證開發過程不會受到各方面的任何干擾。因為電子看板要求豐田采用與原有組織有很大差別的組織結構，還要求與供應商建立不同的關系，開發新的方法培訓生產線員工。

另外，當企業調整戰略，尋求新的市場機遇時，減少對關鍵資源的控制是一種明智做法。當思科（Cisco）決定采用多元化戰略進入消費者市場時，授予了思科精睿（Linksys）這樣的被收購方充分的自主權。思科還成立了一支團隊，專門負責保護被收購方企業，使其免受來自傳統市場業務的侵害。

剝離內化資源 作為減少控制的一個極端情況，有時候需要剝離已內化的資源，包括所有的產品線和產品業務單元。之所以采取剝離措施，是由于以下五個原因：

1. 曾經有價值的資源變得過時，需要被淘汰。企業必須找到適合使用這些資源的買家。如果找不到，就最好停止使用這些資源，以節約成本。

2. 當企業經營一種更加靈活、相對獨立的業務，或者合作伙伴能夠給企業提供更多相關資源和組織支持時，如果有資源表現不佳，甚至制約了企業發展，則可以考慮剝離，以幫助那些更加獨立、相對靈活的業務繁榮壯大。在汽車行業，收購后未能產生預期效果就將其剝離的例子比比皆是。例如，福特汽車（Ford）在2007年將阿斯頓·馬丁（Aston Martin）業務賣給了一個英國財團，2008年又將捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover）業務賣給了印度的塔塔汽車公司（Tata Motors），2010年將沃爾沃（Volvo）業務賣給了吉利汽車公司。

3. 伴隨企業的增長，會積累一些冗余資源。鞏固、賣出或者終止其中一些資源，都能讓企業獲得額外的經濟效益。例如，2000年初，思科著手重組自己的技術開發活動，因為在過去十年中它進行了70次重復資源的收購。

4. 在整合過程中，企業會發現一些無用的資源，如被收購方的殘留資源或者收購方原來的業務，此時，進行收購后的重組是非常必要的。特別成功的收購案例基本上都是邊收購邊剝離。例如，在1981年～1987年間，通用電氣（GE）進行了300多次收購，對這些收購對象進行重大改組的同時，GE進行了200多次資源剝離。同樣地，從1995年起，聯合利華（Unilever）也進行了大約250次收購，其中包括家樂（Knorr）、阿莫拉（Amora）、本杰瑞（Ben&Jerry）、Slim-Fast、雅濤（Alberto Culver）等品牌。然而，為了調整自己的業務組合，聯合利華同時進行了200次資源剝離。

5. 在新資源獲取上，企業可能會出現一些失誤，那么不妨把剝離作為糾正失誤的方式。例如，思科在2009年買進了Flip視頻相機業務，但在2011年又將其剝離。這主要是因為思科以企業網絡服務而馳名，所以從一開始，Flip就像是思科中的一個異類。幸運的是，思科有著迅速采取措施的傳統，當意識到這項業務不合適時，就迅速將其賣了。

事實表明，那些在成長過程中從來不進行資源剝離的企業最終都消失了；而那些在發展過程中不斷進行剝離的企業，能夠避免因資源不匹配而造成的混亂。以上案例都表明了企業為什么既要實行高效率的增長戰略，又要實施高效率的剝離戰略。

部署借取資源

由于競爭環境的改變，企業也需要改變對借取資源的控制力度，因此重新審視企業對借取資源的控制也同樣重要。

強化對借取資源的控制 控制借取資源自然要比控制內化資源難。企業可以通過將合同關系提升為聯盟關系，或者將聯盟關系提升為內部關系，來加強對借取資源的控制。如果企業想更好地利用借取資源，或者擔心專利權，或者兩者兼而有之，那么就應該加強對資源的控制。例如，禮來公司（Eli Lily）最初與位于西雅圖的ICOS公司建立了開發新藥西力士（Cialis）的聯盟，當該藥物在勃起障礙市場獲得成功后，合作雙方看到了使用該藥物的化學成分來開發治療癌癥以及其他病癥的機會。這時，禮來意識到，聯盟的靈活性很有可能受到ICOS公司的專利權限制，并且新的開發工作需要投入太多的協調工作與時間，于是禮來索性收購了ICOS，以便更好地管理相關產品開發及臨床試驗的復雜活動。

在很多情況下，除非企業能拓展一種更深層次的合作關系，否則就無法對借取資源進行更多控制。為了加強控制，企業需要通過與另一個或多個公司建立聯盟來取代或者補充原先的合同關系。例如，禮來在與艾米林制藥公司（Amylin Pharmaceuticals）建立合同關系的同時，又與勃林格殷格翰公司（Boehringer Ingelheim）建立了聯盟關系。艾米林和勃林格殷格翰在糖尿病藥物方面有著競爭關系。當現有的合作伙伴缺乏技能，或者企業需要一個新的機會時，建立這樣的對沖格局是非常有意義的。

減少對借取資源的控制 有時候，盡管企業仍然能夠從一項借取資源中獲取價值，但同時它又想減少來自合作伙伴的約束，這時可以采用降低到一種可控合同的方式。例如，一旦其他供應商能夠提供獨特性能的產品，使得原有零件供應商的產品變成平常產品時，豐田就會立刻降低與原有零件供應商的合作深度。

減少對借取資源的控制時，企業會遇到來自組織內部的挑戰：相關業務的領導會強力維持他們原有的經營活動和權利。但是，倘若企業能夠減少對越來越多的不必要資源的控制，就能釋放出更多的資源和時間，并且將它們應用到其他更有影響力和價值的業務中。

剝離借取資源 最后，當一個合作關系不再為企業提供價值時，企業應當考慮直接剝離。這意味著終止不再有戰略意義的聯盟或者合同關系。要做到這一點，企業需要將這些資源賣給自己的合作伙伴，因為這些資源為合作伙伴所產生的價值要超過給企業帶來的價值。例如，2011年，本田公司（Honda）宣布將一項業務的股權賣給其印度的合作伙伴英雄本田公司（Hero-Honda）。這項業務對英雄本田有很強的戰略意義，但對于本田來講則是一個只在北美、中國和其他新興市場中增長的邊緣性業務。還有些情況下，合作伙伴雙方都不希望繼續合作，因此同意停止合作關系。例如，2003年，拜耳公司（Bayer）和殼牌石油（Shell Oil）終止了一個長達34年的合約。在這份合約中，拜耳為殼牌石油生產特種化學品。但隨著時間推移，這種產品逐漸成為一種普通的產品，反倒消耗了雙方的許多價值。

重新調整資源組合

接下來我們將通過達能公司（Danone）的實例，向大家展示一家多元化企業如何以巨大的精力和決心，徹底調整其資源組合，成功轉型為一個健康食品公司。

在重新確定公司使命為“通過食品，為盡可能多的人帶來健康”后，達能在2000年左右大幅度地重新調整其資源組合，將公司的重心從主食（如谷物、餅干、甜點等）轉向四條主要的健康食品生產線——鮮乳制品、嬰兒營養品、臨床營養品、飲用水和飲料。如今，達能一半以上的收入來自鮮乳制品，公司已經成為以酸奶為基礎的創新產品的全球領導者。隨后，達能又陸續樹立起在嬰兒營養品和臨床營養品領域的全球領導地位，在包裝飲用水和飲料市場也位列全球第二。為了重新調整企業資源組合以完成新使命，達能在健康和營養品領域通過多項措施加大對資源的控制力度，同時剝離了一些邊緣性資源，如餅干、酒精飲料等業務，因為它們與企業使命不相契合。

增加對健康和營養品業務的控制能力

自建：進行內部研發。達能通過多年研發投資的積累，發展和鞏固了在健康和營養品領域的資源。其中，研發投資的50%都花在益生菌生產線上。在鮮乳制品領域，達能通過以下幾步加強其能力：增加研發預算，強化900人研發團隊，維持世界最大的乳酸菌市場份額，跟緊學術研究。達能在乳酸菌方面的多年研究使得競爭對手無法對其拳頭產品達能Actimel構成威脅。

借取：加強對聯盟伙伴的控制。達能加強了對健康食品領域合作伙伴的控制。例如，達能持有日本乳酸菌企業養樂多（Yakult）20%的股權，投資了印度的生物技術公司Avesthagen，并接管了美國的一個聯盟合作伙伴——有機酸奶生產商石原農場（Stonyfield Farm），該公司是美國鮮乳制品行業的領導者，所占市場份額在美國排名第四。

購買：收購和整合。達能通過收購實現戰略增長，然后將被收購方整合到自己的資源組合中。2000年，達能通過收購，控制了中國的伊利和樂百氏、印度尼西亞的Aqua，從而成為亞洲地區瓶裝水的主要供應商。2007年，達能收購了荷蘭著名的嬰兒食品（如營養棒和奶粉）生產商紐米克公司（Royal Numico）。此次收購幫助達能整合了雙方在益生菌方面的知識，同時紐米克還提供了臨床營養和臨床測試方面的強大資源，這些資源在抗衰老市場有著強勁的表現。

剝離其他產品線的資源 為使資源組合符合企業健康營養的使命，達能賣掉了“不健康”的食品業務。例如，2003年，達能剝離了曾經的核心業務—玻璃容器生產線。酒精飲料業務也是要剝離的對象之一，因為它不符合企業的核心使命。達能賣掉了啤酒業務，包括把當時法國最暢銷的凱旋啤酒（Kronenbourg）賣給了英國最大的啤酒生產商紐卡斯爾啤酒公司（Scottish & Newcastle）。此外，公司還賣掉了利潤非常高的香檳酒業務。

在過去十年里，達能還剝離了曾經世界排名第二的餅干業務和餅干品牌。2004年，它出售了在英國的Jacob餅干業務和在愛爾蘭的Irish餅干業務；2007年又將甜餅干和咸餅干業務賣給了自己的競爭對手卡夫食品公司（Kraft）。

此外，達能還剝離了不再對企業健康營養使命有貢獻的業務單元，包括沙司、意大利面、肉類和奶酪業務。

調整對新興市場資源的控制 最后，在新興市場，達能也調整了自己的資源組合，以追求健康營養的使命。新興市場包括墨西哥、印尼、印度、中國、俄羅斯和巴西，這些市場的銷售增長每年達到30%。例如，在印度，達能自建了一個全資子公司達能印度，負責管理達能在印度的商業活動。達能通過購買營養品企業Wockhardt Group進軍印度繁榮的嬰幼兒營養品和藥品市場。達能還積極在其他新興市場尋求聯盟伙伴。例如，達能與沙特阿拉伯Al Safi公司以及哥倫比亞Alquería公司建立了聯盟，還擴大與養樂多的聯盟合作，進入了越南市場。

達能積極的資源重組活動，鞏固了自己的增長和利潤。從2001年～2010年，公司銷售額增長了175%；2004年～2005年，公司年均銷售利潤率為6.4%，2006年～2010年則增長到14.2%；同時公司股價從2002年～2012年也增長了120%。

企業獲得的資源，就像博物館中的展品一樣，如果是陳列在玻璃柜中僅供觀賞，它們就只能永遠保持原始狀態。如果企業利用這些資源創造出新的價值，它們就會成為企業核心的一部分。當然，隨著時間的流逝和競爭環境的變化，企業必須將這些資源和其他資源一起進行選擇和重組。也就是說，企業必須通過調整資源組合來獲得競爭優勢，這一循環將伴隨企業的成長與發展，周而復始，永不停息。

觀點概要

為了應對競爭、實現增長，世界各地的企業都必須定期重新調整自己的資源組合。隨著行業和企業自身的不斷發展，企業應當根據資源獲取的不同途徑——自建、借取，或者購買，對所擁有的資源加以區分（內化資源和借取資源），并有針對性地改變對它們的控制水平。

自建和購買是獲取內化資源的不同方式，企業對于通過這兩種方式獲得的資源，可以進行大量的內部控制和使用。無論是自己開發，還是收購一個特定目標企業，資源都會逐步內化。相反的，通過合同或者聯盟獲得的資源只是企業借來的資源，在資源開發過程中，企業必須依賴合作伙伴。

企業對于內化資源和借取資源的控制狀態，可以進行三種調整——加強、減少控制或者剝離。

資源路徑選擇

不論企業間的規模和發展歷史存在多大差異，它們試圖填補資源缺口的選擇都是有限的：它們可以選擇內部創新（自建），建立契約或聯盟關系（借取），或者進行收購兼并（購買）。

大部分企業在需要新資源的時候往往首先想到自建，因為資源的所有權與競爭優勢往往是緊密相連的。企業自己能做的越多，就越能夠整合、控制并且保護核心資源。企業自建資源可以分為兩種途徑：一是通過重組已有能力或培育新能力來創造新的價值；二是通過攻堅小組或半自治部門在組織內部獨立的空間里開發新資源。自建過程會碰到許多常被忽略的障礙。在我們進行的針對電信公司的調研中，75%的公司傾向于通過內部開發獲得新的資源。但當被問及內部途徑的有效性時，幾乎過半的受訪者表示由于對內部開發缺乏有效管理，公司常常無法開發出想要的新資源。

當決定從外部獲取資源時，企業面臨著三種方式：契約、聯盟、收購。許多企業往往會直接選擇收購，因為它們通常認為，通過收購獲得被收購方資源的所有權是構建自身競爭優勢的一個前提。然而，通過契約或者聯盟方式借取外部資源，被證明可能是正確，甚至更好的路徑。

契約是指企業從第三方購買已有產品或服務時簽訂的獨立公平協議；聯盟是指企業與其他公司或機構建立的持續的合作關系，聯盟中的合作伙伴在保持各自戰略自主權的同時，同意在一段時間內共享資源進行合作。與收購相比，運用得當的契約及聯盟能以更靈活的條款、更低的風險及成本，提供獲取第三方資源的渠道。而收購則因具備不可避免的成本高、關系復雜的特性，應該作為企業獲取資源的最后選項。