放低自己 點亮團隊

在知識型經濟中，組織需要知道如何在團隊中學習和創新，這已逐漸成為組織必備的核心能力。而這也正是哈佛商學院Norvartis領導力與管理教席教授埃米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）的研究方向。她曾就此撰寫過專著Teaming： How Organizations Learn， Innovate， and Compete in the Knowledge Economy（Jossey-Bass出版公司，2012年）。本刊駐美高級編輯埃里克·麥克納爾蒂日前采訪了埃德蒙森教授，了解她眼中團隊協作的含義和成功因素。

你在書中提到的“團隊協作”（teaming）有什么特別之處嗎？

傳統上，公司認為團隊是嚴謹、穩定的實體。以團隊形式工作意味著要對本來用于提高個人績效和責任感的管理技能進行適當調整，使其適用于團體環境。它的重點在于組織和流程。但在信息爆炸的世界，公司必須召集流動性很大的動態團隊，應對挑戰，發現機會。我所說的“團隊協作”，是一個積極的過程，包括學習，提高靈活性，跨越組織邊界和學科局限開展創新。團隊協作既是一種獨特的領導思維方式，也是一種組織能力。

作為組織能力的團隊協作，關鍵要做好什么？有什么障礙？

組織歷來是圍繞嚴格的層級制度建立，特點是責任明確，保持權威，上下級關系明晰。團隊協作則要求超越這些規則，讓員工能夠根據需要加入和離開團隊，責任和義務共擔。團隊領導權趨于分散，未必由最資深的團隊成員擔綱。這樣的概念對于公司來說不容易接受。

從20世紀初弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科學管理理論，到20世紀末六西格瑪和其他質量改進方法的風行，企業都是將個人作為生產和效率的單元，注重消除差異，精簡流程，提高產出。在重復程度很高的制造業環境中，這么做無可厚非。

然而，隨著企業的知識化程度提升，它們逐漸通過試驗、分享和快速迭代來創造新產品和服務，并最終創造價值。對于偏差和錯誤，企業從難以容忍到逐漸接受。要促進組織學習和創新，這種開放心態十分關鍵。正如IBM創始人托馬斯·沃森（Thomas Watson）所說：“要想成功，就得把失敗率翻番。”盡管這一名言早在幾十年前就已提出，但許多公司仍覺得難以接受。

其次，企業應當從小處入手，留心學習機會。你可以圍繞一個具體項目嘗試協作，就像幾年前摩托羅拉（Motorola）在刀鋒（Razr）手機上所做的一樣。這樣做將能以超出管理層想象的高速度和低成本形成技術飛躍。

北京奧運會興建的水立方水上運動中心就是一個團隊協作的典范，它的設計是由四大洲四家公司跨學科、跨組織協作完成，參與者超過80人。水立方建筑令人過目難忘，不僅反映了中國文化，也具備世界級的功能和節能效應。所有這一切都是在奧運會嚴格的時間表內完成。由此可見團隊協作如果做得好，不僅能提高生產力，還能激發獨創性。

你說團隊協作也是一種領導思維方式，具體指什么？

我曾在書中提到過一個心臟微創手術團隊的例子，可以說明這一點。美國在心臟微創手術中采用了新技術，這給患者帶來了很多好處——它比傳統的開刀手術恢復時間更短，創傷也更小，但要求手術團隊成員之間高度協調。我研究了16家醫院的做法，發現決定成敗最關鍵的因素是手術負責人規劃新技術實施的方式。

如果外科醫生將自己定位為相互依賴的團隊中的領導者，而非獨立專家，那么手術成功的機會就會大很多。相應地，若團隊成員將自己視為“獲得授權的伙伴”，而非專家的助手，成功概率也會提高。這反映了一種領導態度，即團隊的每個成員對于集體成功都至關重要。一顆星星點不亮整個天空。

還有一個因素也會影響手術的成功：將項目看作是機會還是威脅。如果明確表述遠大目標，成功的可能性就更高。如果團隊成員認為自己不過是在被動地應對威脅，則會疲于掙扎。

團隊協作的成功還取決于什么？

心臟手術的例子只是說明了成功的團隊協作的一個方面——領導思維方式。成功的團隊協作還涉及另一個方面，那就是組織能否接受試驗和智慧型失敗（intelligent failure），即團隊是否有保持在“學習區”的能力。

團隊的心理安全感和責任感較高的時候，團隊就處于學習區。心理安全意味著大家都敢于提問和分享觀點，無須擔心個人面臨風險或懲罰。團隊鼓勵有話直說，允許建設性沖突——就事論事展開辯論，同時尊重對方。團隊包容開放，不搞拉幫結派的小團體。

雖然領導者可以設定高標準的職責，但心理安全無法從上到下強制實現。心理安全必須作為團隊的典型特征呈現出來。領導者不可能打個響指就輕松解決，但他可以通過親身示范開放、敬業、積極求知的行為來營造心理安全的氛圍。如果領導者愿意接受反對意見，歡迎討論錯誤，坦率直接，其他人也可能效仿這些行為。

傳統的組織是否能夠成功地實行團隊協作，實現飛躍？

完全可以。沒人會期望一家全球化大公司的風格變成像天馬行空的設計工作室那樣。多數大公司都有按部就班的工作，如裝配線，在這些工作上，傳統的團隊管理方式就很合適。但在某些領域，挑戰則更加復雜，如供應鏈管理，對團隊靈活性的要求更高。正是在那些靠創新來創造價值的領域，我所說的團隊協作才最有價值。有了這樣的環境，就能開發新產品和服務，開展研究和設計。你必須真正接受團隊協作的精神和實踐，否則你就無法得到突破性的創意，也很難創造出暢銷市場的產品或服務。

隨著中國等發展中國家的企業向價值鏈上游進發，我認為，采取適合團隊協作的領導力思維方式，并打造相應的組織能力，將成為關鍵的成功因素。這不會一蹴而就，但絕對是不可或缺的重要一步。