東本10年，“小企業”的大夢想

東風本田陳斌波的辦公室窗明幾凈。沙發旁粉紅色的蝴蝶蘭開得正艷，進門處的大屏幕上正不停滾動著實時銷售KPI（關鍵業務指標）數據；窗臺上則擺滿了東風本田十年來所有車型的車模。

身為東風本田執行副總經理的陳斌波，與所有員工一樣穿著白色工裝。今年是他來到東風本田的第四個年頭，也是東風本田成立十周年，但陳斌波仍將它劃歸為 “小企業”——在產銷規模上它確實與排在中國汽車市場前列的品牌有著較大差距。

不過，這家“小企業”，卻有著一股頑強向上的生命力。去年的釣魚島風波，讓很多日系車企都遭遇了滑鐵盧，但東風本田依然保持著增長——雖然28.2萬輛的數字預期的30萬低一些，但它仍以10.5%的增長率遙遙領先中國乘用車市場的平均增長率。

“稍微快一點”

“‘小企業’有‘小企業’的好處，不會被規模所拖累，即使產品保有量從100萬升到150萬，也沒有規模壓力下的產品、資源配置的制約。” 陳斌波覺得滾動式持續發展，不求大，不求快相對穩健的經營方針讓這家“小企業”在應對市場風險方面能力更強。

但凡事沒有絕對的好或壞。“我們在這樣的指導思想下可能抵御市場風險的能力更強一些，但也意味著在市場最好的時段里，我們的增長會慢一些。”陳斌波說。

雖然這樣說，但他卻在為東風本田的建設發展悄悄提速。第二工廠在2010年計劃初期產能僅6萬輛/年，是陳斌波力主提升到24萬這個數字。他說分期部署是投資的浪費，“有些時候，在中國這個發展的市場里，步伐要稍微比過去快一點”。

過去的2012年，東風本田投放了5款車型，創下歷史新高。在剛結束的上海車展上，過去兩年一直在各大車展上亮相的概念車Concept S也發布了中英文名稱——JADE（杰德），它也是東風本田產品線里的第7款車型。按照計劃，到2015年時東風本田的車型將達到9款。

陳斌波常說一句話，企業成長與孩子成長很類似，10歲到13歲會是一個關鍵時期。而現在，剛滿10周歲的東風本田就像他口中的孩子，一面在努力增長著個頭，一面又在塑造著自己的性格。

“東風本田走過10年后，一些基本的沉淀已經開始發揮作用了。一個企業能不能走得遠、走得好，這個時間段非常重要，我們要找到企業自己的特征，才能在市場競爭里找到自己的空間。”在已經開始的這個“三年關鍵期”里，陳斌波說東風本田“不僅要說產品線如何擴充、動力總成怎么切換，還要真正打造一個企業的品牌”。

陳斌波坦言，在2010年堅持第二工廠產能提升時，他尚未有一個完整的新車型投放戰略。當時他想得很簡單，除了CR-V，東風本田必須要有支撐自己的第二個車型。

正如他所言，很多東西互為因果，產能的擴張讓東風本田開始做未來的產品規劃。東風本田的“研究開發中心”開始鍛煉自己的隊伍，不再滿足“飯來張口”拿本田指定的現成車型，而是開始“點菜”，研究哪些車型才能更好地適應中國市場。

JADE正是在這種轉變下結出的新果實。它并非直接將本田現有車型導入中國，而是通過中日雙方研發人員的大量調研，充分了解年輕消費者的需求后推出的一款全新車型，也是一款真正意義上以中國市場為核心的全球首發車型。

東風本田的進化也不可能一蹴而就，隨著“多點支撐”戰略的實施，車型的增加為東風本田在研發、生產、營銷、售后服務各方面都帶來了急劇增加的壓力。“當年只有一兩款車型的時候，工作相對簡單；現在多款車型，技術力量是否儲備足夠？營銷也是，從少車型銷售到多車型銷售轉變后，客戶群體發生了變化，覆蓋面更寬，要如何做？對制造領域來說，生產線上流動的車型增加了，工廠的資源又該怎么配置？這些都是新挑戰。”陳斌波說。

盡管東風本田“進化”的方方面面很復雜，但陳斌波似乎又成竹在胸：“東風本田各個領域都在全力推進，我們今天能走到這個地步，都是建立在2010年的規劃之上。今年，我們就要考慮2015年甚至2017年的規劃和需求。”

而對于東風本田的未來，他認為“只有搶占先機才能搶占市場，現在要做的事情就是比別人動作早一些，只有這樣才會有生存空間”。在其看來，汽車市場加長、加大的潮流已經過去，未來用戶消費的理念會發生一些變化，而變化的累積會讓個性化的需求越來越旺盛，“個性化的車必將引領市場，東風本田有信心在不久之后形成三個年產銷量超過十萬臺的車型”。

南都周刊 X 陳斌波

如果渡過“三年關鍵期”

南都周刊：東風本田對2013到2015年這個“三年關鍵期”有什么樣的規劃和設想？

陳斌波：在產品規劃上，我們預期到2015年會形成一個9款車型的全車系陣容。在2015年前，東風本田也將實現目前動力總成的全部切換，缸內直噴和渦輪增壓將運用到新的發動機上，同時有望實現混合動力車型的國產化。

在研發戰略上，東風本田的本土化有兩個層面，一個是針對中國市場研發車型，一個是實現自主研發能力的提升。研發能力的培養說到底是要有事情給研發人員去做，而且能做成事情，這樣才能夠積累研發人員，否則找一幫人來，無事可做會造成人員流失和浪費。

在渠道建設上，預計今年年底全國特約店的數量將達到380家。對于限購城市，比如北上廣，我們的發展要謹慎，在數量上減少或者基本不動；而對于有潛力的三四線市場，我們要增加網點布局。

南都周刊：2008金融危機、2011年日本大地震、去年的釣魚島風波等，東風本田都實現了“逆市增長”，這里的秘訣是什么？

陳斌波：是企業相對穩健的經營策略保證了體系運轉更靈活。做企業是一個長期的過程，不能說這兩年過得好，下兩年就不過了。

最初我們的產品線比較短，小市場，大份額，隨著時間變化，從產品線比較短到產品線慢慢豐富完善，實際上企業也在發生一些內在的變化，是個循序漸進的過程。從單一的、幾款產品的銷售要變成多產品銷售，也面臨很多考驗，必須按照它的節奏去走，操之過急就會出問題。東風本田會堅持走“精品戰略”的策略，同時擴大我們精品的覆蓋范圍；在某些局部市場必須要獲得更大的突破，才能跟用戶保持黏性。這既是東本生存的基本戰略，也是我們這幾年迅速發展的一個法寶。

南都周刊：未來三年，東風本田要解決的最迫切的問題是什么？

陳斌波：最迫切最重要的問題就是“多點支撐”。按規劃，2015年時東本要形成50萬臺的銷量，相對現在的銷量翻了近一番，所以只靠單一車型支撐肯定不行。我希望能有3個年銷量在10萬臺以上的車型，現在的CR-V和思域的平臺肯定可以達到，但我們還需要一款能代表東本性格的車型來做這個新支撐點。

南都周刊：一直以來，你都在強調“打造特色東本”，那么什么才是東本的“特色”？

陳斌波：企業給消費者帶來的到底是什么？或者說，在中國的汽車市場里有這么多企業，客戶選擇你的理由是什么？在接下來三年內，我們必須要解決這樣一個問題。我們現在的一些想法，包括一些產品推出的計劃，都應該與這個主旨相一致，我們基本的概念就是要把東風本田，通過到消費者手里的產品，打造成具有獨特魅力的品牌：時尚、運動、年輕化。未來我們會向這個方面去走。