中國汽車需要什么樣的供應鏈

供應鏈的重要性毋庸置疑，但中國汽車的供應鏈現狀顯然還難以支撐中國成為汽車強國。那么，中國汽車到底需要什么樣的供應鏈？一汽-大眾、長城汽車、吉利汽車、濰柴動力等企業，在供應鏈建設與管理方面提出了一些建設性意見，也在實踐中摸索出一套適合自身發展的供應鏈模式，且各具特色。從這些企業的需求與供應鏈特色上，我們或許可以找到答案。

一汽-大眾：打造強大的供應鏈

長期以來，一汽-大眾致力于打造強大的供應鏈

“質量至上”的方針從觀念到行動，體現在一個個微小的細節之中。首先，在零部件產品的選擇方面，一汽-大眾專注“各行業的引領者”，做到這一點只是起碼的要求，還需要供應商給出合適的價格，以確保整車產品的競爭力。

成為一汽-大眾的供應商，有一個必須跨越的欄桿。第一步要具備卓越的能力。第二步在規定時間內產品必須得到認可（其標準相當苛刻）。第三步過程必須得認可，達到A級供應商，最終目的是實現產品零缺陷。由于一汽-大眾嚴格按著德國大眾全球標準進行供應商質量能力評審（Formel Q），這也意味著一旦跨過了這個欄桿，也拿到了一塊含金量很高的其他整車廠的“免檢牌”。

合作中，一汽-大眾交給供應商三種質量工具，一是預防測試，二是過程控制，三是8D（其功能相當于消防隊）。

長城汽車：需要有國際競爭力的供應鏈

在采訪中，長城汽車股份有限公司副總裁趙國慶說：“汽車大國轉變為汽車強國，中國必須要有具備國際競爭力的供應鏈才能實現”。

三大因素是打造具有國際競爭力供應鏈的關鍵

國際化人才。無論是自己培養，還是空降部隊，形成自己的國際化人才隊伍是成功的第一條件。技術人才和管理人才，要同步提升。當然，國際化人才除語言方面外，更要熟悉國際化運作的流程及方法，具備國際化運營的素質和理念。要發展就必須重視人才是第一生產，才有機會成功。

專業能力。在細分領域，具有專業化水平。專業能力是競爭的根本，當前的狀況都會存在精力不夠，資源不足，聚焦是大家比較好的戰略選擇。不要盲目擴展產品線，再小的產品要做出全球的競爭力來都是大產業，把自己的產品做到極致，展現出專業能力來。不要怕小，就怕不專，總想大而全，孩子多了好打架，東方不亮西方亮，當前的環境下，這樣的發展的思路，只有死路一條，這絕不是危言聳聽。

全球化布局。國際化人才和專業化能力是前提條件，由于汽車這個產業是國際化競爭的產業，很多國家和地區的保護比較多，客戶對物流成本的降低和服務響應速度的提高日趨提升。所以要想具有國際競爭力，必須結合自己產品特點，客觀布局等一系列的外部因素，策劃自身的全球化布局，走出去，才有出路。只有做到這一點，我們的零部件產業才能有效支撐我們汽車強國的夢想。

吉利：競合模式，走出自己的供應鏈之路

吉利董事長李書福早期提出了競合模式，這是在總結歐美日等汽車企業成功之處并結合吉利發展需要而提出的一種創新供應鏈模式

競合模式是以全過程的合作為基礎，同時又是有序競爭的市場關系，以保持在各自市場中的領先競爭力，同時相互信任、攜手合作，共同滿足市場與用戶的需求，發揮1+1 > 2的聚合效應。吉利與供應商又是動車組關系，各自擁有自己的核心動力，是命運共同體。

為加快供應鏈體系建設，在核心供應商建設、零部件合資合作，以及零部件產業集群建設方面采取了一系列戰略措施，并取得行業矚目的成就。

核心供應商建設方面，對核心技術、高價值，且快速變化的零部件，按照底盤、內外飾、車身附件、電子電器，以及動力總成部件的劃分，從現有零部件配套體系中按照“三高一低”即高質量、高技術、高忠誠度和低成本的標準，選擇一批核心供應商進行扶持建設；對于核心供應商在同步研發技術、市場配套份額、資金、管理及人才等方面給予支持，并通過優選及退出機制，保證核心供應商發揮核心支持作用。僅僅靠扶持還不夠，為了加快核心供應商發展，吉利還牽線搭橋引進有技術質量優勢的國際化供應商與本土的核心供應商合作，提出將低成本、快速反應的本土供應商與高質量、高技術的國際供應商，以及提供市場支持的吉利汽車三方結合起來形成合資合作企業，即“1+1+1”合作模式。

濰柴動力：鏈合創新，打造供方集群

在戰略合作方面，濰柴與供應鏈中的重要供應商結成互利互惠的戰略合作聯盟，從而鎖定行業優勢資源，形成供我雙方相互促進、合作共贏的局面

對于戰略供方，不但享有項目開發、技術交流、技術資源共享的優先權，而且其參與的新項目享有供貨和價格方面的保護政策。另外，在業績評價方面還會有加分優惠政策等。

研發共同性。在關鍵零部件及產品，濰柴動力能夠研發、試驗資源共享；全新技術平臺開發及共享；重大設計、質量問題協同解決；聯合開發，雙方受益。

激發供應鏈創新活力。一是產品應用開發優先權；二是新項目的開發優先權、供貨優先權；三是供方業績評價加分優惠政策；四是技術交流探討、技術資源共享的優先權；五是在供貨比例、價格方面（一定時間內）的保護政策。

供應鏈管理對策。一是產品和流程模塊化策略。將最終產品分解成可單獨制造和存儲的模塊，不同產品可以用相同的流程來制造。在汽車和電子行業這是一種被普遍采用的策略。二是延遲差異化策略。由于制造提前期和運輸時間的存在，生產計劃通常在獲得準確的需求信息前排定。延遲策略就是將同類產品中有差異部分的生產盡量推遲以獲得更多有關差異部分的信息。三是用能力而不是庫存策略。按照精益的原則，多余的庫存是種浪費，因此應該通過能力來應對需求不確定性。這背后的邏輯是：能力可以轉化成庫存，反之則不成立。四是建立柔性的生產能力策略。柔性的概念來源于柔性制造系統，例如濰柴的一條裝試線上可以裝配出不同型號的柴油機并實現試車。建立柔性生產能力的目的仍然是通過混同能力來增強企業抵御風險能力。柔性生產是針對大規模生產的弊端而提出的新型生產模式。