HT集團(tuán)以財務(wù)為核心推動信息化建設(shè)的策略

【摘 要】 隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)在充滿機(jī)遇的市場環(huán)境下，也面臨著很多挑戰(zhàn)。分散化和粗放的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境，而應(yīng)用于高科技領(lǐng)域的信息化管理模式很好地迎合了企業(yè)提高管理效率的新要求。HT集團(tuán)公司是一家大型建設(shè)施工企業(yè)，注冊資本近4億元。文章以HT集團(tuán)為例，研究了其以財務(wù)為核心推動信息化建設(shè)的策略，以期為建筑企業(yè)信息化推進(jìn)提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 建筑企業(yè)； 信息化； 企業(yè)管理

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部在《2011—2015年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要》中指出：“‘十二五’期間，基本實現(xiàn)建筑企業(yè)信息系統(tǒng)的普及應(yīng)用，加快建筑信息模型（BIM）、基于網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同工作等新技術(shù)在工程中的應(yīng)用，……形成一批信息技術(shù)應(yīng)用達(dá)到國際先進(jìn)水平的建筑企業(yè)。”2010年末，住建部在《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》的基礎(chǔ)上制定了《特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)實施辦法》，將信息化應(yīng)用水平作為特級資質(zhì)就位的必要條件之一，凡達(dá)不到要求的，將面臨資質(zhì)被降級。這個《辦法》對渴望特級資質(zhì)的建筑施工企業(yè)而言，既是一個推動力，也是前所未有的巨大挑戰(zhàn)。信息化建設(shè)不僅耗資驚人，技術(shù)難度大，更是企業(yè)管理制度的根本性變革。

HT集團(tuán)是一家大型建設(shè)施工企業(yè)，注冊資本近4億元。公司始建于1954年，集設(shè)計與施工于一體，是國家房屋建筑工程施工總承包一級資質(zhì)和建筑行業(yè)（建筑工程）甲級資質(zhì)企業(yè)。公司建筑施工任務(wù)分布全國26個?。ㄊ小⒆灾螀^(qū)）并已走向國際市場，年產(chǎn)值約一百億元。HT集團(tuán)以“信息化是公司生存、發(fā)展的第一推動力”為信念，自2011年初開始引入信息化系統(tǒng)，經(jīng)過一年半的刻苦攻關(guān)，成功實施了包括OA辦公、人力資源、資金、財務(wù)、項目管理、商業(yè)智能分析等十大信息系統(tǒng)。目前其集團(tuán)信息化管理工作已全面展開，取得了積極的效果。

一、HT集團(tuán)在實施信息化過程中遇到的困難

（一）傳統(tǒng)管理體制和觀念的障礙

目前大多數(shù)施工企業(yè)采用項目承包制，HT企業(yè)也不例外。在項目承包制下，承包者擁有項目的管理決策權(quán)，而集團(tuán)公司對承包者的管理幾乎束手無策。信息化管理就是要將管理過程透明化、同步化，這樣一來就束縛了承包者的自由性，堵截了承包者的“彈性收入”。此外，HT集團(tuán)是有著近60年發(fā)展歷史的老牌建筑企業(yè)，從技術(shù)到管理無論是專業(yè)技術(shù)還是管理流程都相當(dāng)成熟，員工由本能地抵觸到主動地學(xué)習(xí)，經(jīng)歷了很痛苦的過程。尤其是那些老同志，畢竟單機(jī)版的托普軟件他們已使用了20年，彼此間早已融合在一起，棄舊用新對于他們來說談何容易。要求幾乎全員參與信息化使用，致使計算機(jī)水平較低和習(xí)慣于手工管理流程的工作人員也存在抵觸情緒。

（二）技術(shù)難點多，工作量巨大

HT集團(tuán)采用的是用友NC企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)軟件，系統(tǒng)內(nèi)配置的標(biāo)準(zhǔn)模板并不只針對建筑施工企業(yè)，涵蓋內(nèi)容多、范圍廣，其中相當(dāng)一部分模版是企業(yè)用不到的。因此對系統(tǒng)內(nèi)置的標(biāo)準(zhǔn)模板進(jìn)行優(yōu)化是首要工作。然而對標(biāo)配模板中的海量項目進(jìn)行優(yōu)化會不會影響系統(tǒng)的正常運(yùn)行，對前期已錄入的數(shù)據(jù)是否產(chǎn)生影響，如何防范資金風(fēng)險，這些問題都需要上下級單位之間聯(lián)合反復(fù)進(jìn)行測試、篩選、整理、編排，工作極其艱巨。

系統(tǒng)的通用性還給企業(yè)帶來很多麻煩，例如系統(tǒng)將《委托收款書》中的賬戶名稱和金額設(shè)置為必填項目。這一要求在實際工作中就非常困難，因為集團(tuán)對外收款的性質(zhì)大多為施工工程款，即使是同一個施工項目，由于建設(shè)方的籌資渠道不同，因而每次撥付工程款的賬戶也不盡相同，付款賬號則更不確定；在收款金額方面，由于建設(shè)方要代扣工程稅金及工程質(zhì)保金和其他一些費(fèi)用，以致入賬金額與發(fā)票金額時有出入。類似這樣的系統(tǒng)性問題，如果申請二次開發(fā)，就意味著巨大的開發(fā)成本，只能依靠企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊解決。系統(tǒng)應(yīng)用初期，各核算區(qū)域均按要求采用NC系統(tǒng)與原財務(wù)軟件并行記賬的辦法，以保證各項財務(wù)數(shù)據(jù)萬無一失，由此帶來的是工作量成倍增加。

（三）項目團(tuán)隊問題

信息化推廣工作需要一個團(tuán)隊，這個團(tuán)隊不僅是使用者更是YlYW1ytO+d760R9QX3FKMqHvFZRYGAV5eCuH9ZBa8J4=推動者。集團(tuán)最初啟用有經(jīng)驗有能力的副總工程師、部長等拔尖人才，但很快發(fā)現(xiàn)他們因各自獨當(dāng)一面，無法全身心地投入到信息化工作中。全面的信息化管理，要求幾乎全員參與信息化使用，致使這是對信息化管理的準(zhǔn)確性和可操作性的一次挑戰(zhàn)。然而由于缺乏專業(yè)知識，在項目初始，領(lǐng)導(dǎo)對某些問題也是一知半解、要求不明確，下級也不知所措，導(dǎo)致某些問題擱議，一拖再拖。

（四）環(huán)境因素影響信息化的實施

建筑企業(yè)不同于生產(chǎn)制造企業(yè)，存在地域分散、工期長、人員素質(zhì)參差不齊等特點。施工地點極不固定，每一個新的工程開始前先要建設(shè)配套的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，尤其是設(shè)在邊遠(yuǎn)山區(qū)等地的施工現(xiàn)場建立穩(wěn)定高速的網(wǎng)絡(luò)存在一定困難。

二、HT集團(tuán)以財務(wù)管理為核心的信息化實施策略

（一）組織決策上

1.強(qiáng)化“一把手”的意識和示范帶頭作用

信息化能否成功實施，一把手起著決定性的作用。集團(tuán)首先從強(qiáng)化企業(yè)的“一把手”意識入手，使其認(rèn)識到知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)實施信息化的重要性和緊迫性。采取領(lǐng)導(dǎo)“自上而下”的推動方式，使員工看到管理者的決心。其次，董事長帶頭使用信息平臺，在系統(tǒng)上完成自己的工作，在系統(tǒng)上安排、檢查工作，實現(xiàn)無紙化辦公。系統(tǒng)在應(yīng)用過程中完全杜絕形式化、表面化的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)的表率作用迅速輻射到基層，使信息化的應(yīng)用一推到底。

2.大膽啟用年輕團(tuán)隊

HT集團(tuán)大膽啟用入職僅兩三年的青年職工，這些人計算機(jī)水平高，悟性好，沒有個人的權(quán)衡，沒有陰影和負(fù)擔(dān)，沒有禁錮和阻力。他們只需做知識的轉(zhuǎn)移，不必把過多的精力放到行政事務(wù)上，這些朝氣蓬勃的年輕團(tuán)隊挑起了信息化的重?fù)?dān)。事實證明，這支隊伍使信息化的推廣變得更快速、更高效。

3.確立了財務(wù)管理部門的標(biāo)桿地位

為了推動信息化的建設(shè)，在團(tuán)隊內(nèi)樹立學(xué)習(xí)榜樣，HT集團(tuán)將財務(wù)管理部門打造成信息化實施應(yīng)用的標(biāo)桿團(tuán)隊。財務(wù)管理部門從管理規(guī)范到人員素質(zhì)都是公司超一流的。在信息化的每一個階段，財務(wù)管理部門始終走在隊伍的前面，正是他們?nèi)σ愿暗毓ぷ?，才能首先發(fā)現(xiàn)問題并提出合理化建議，正是他們的創(chuàng)造性工作才開發(fā)出信息系統(tǒng)的拓展功能，他們總結(jié)出的相關(guān)經(jīng)驗和操作技巧等，為信息化的全面推廣推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。

（二）基礎(chǔ)管理階段的策略

信息技術(shù)是工具，管理是基礎(chǔ)，沒有基礎(chǔ)，工具就無法發(fā)揮效力。集團(tuán)的信息化工作分兩步走，第一用制度管人，第二用軟件管流程。集團(tuán)首先從財務(wù)管理做起，大刀闊斧地進(jìn)行了管理變革。

1.重組財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

HT集團(tuán)在機(jī)構(gòu)設(shè)置上分設(shè)三個中心：財務(wù)管理中心、資金管理中心、合同管理中心。其中財務(wù)管理中心主要負(fù)責(zé)財務(wù)制度的建立、財務(wù)成本核算等；資金管理中心主要負(fù)責(zé)企業(yè)投融資、項目資金的統(tǒng)收統(tǒng)支等；合同管理中心主要負(fù)責(zé)采購、施工等合同執(zhí)行和管理?？梢哉f是財務(wù)、資金、合同“三集中”管理。財務(wù)方向上：堅持統(tǒng)收統(tǒng)支，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。財務(wù)管理中心集中辦公，實行項目報賬制，項目派駐報賬員。通過OA信息平臺財務(wù)審批協(xié)同，實現(xiàn)報賬、記賬、核算等流程化管理。

2.統(tǒng)收統(tǒng)支，堅決執(zhí)行收支兩條線

HT集團(tuán)通過信息系統(tǒng)達(dá)到銀企直連，清理對外銀行賬戶，將賬戶數(shù)量降到最低，便于統(tǒng)一管理，使所有資金只有一個進(jìn)出口，集團(tuán)可對所有項目的資金進(jìn)行監(jiān)控，防止資金閑置以及項目私自利用資金進(jìn)行資本化用途。集團(tuán)財務(wù)管理中心實行集中辦公制度。項目派駐報賬員，實行項目報賬制，通過OA信息平臺財務(wù)審批協(xié)同，實現(xiàn)報賬、記賬、核算等流程化管理。

3.嚴(yán)格執(zhí)行合同管理

HT集團(tuán)把項目管理、合同管理作為管理的基石，保證信息的真實性。集團(tuán)設(shè)立合同管理中心專人專管所有合同，通過流程進(jìn)行合同簽審并錄入信息系統(tǒng)。在支付工程款前，除了滿足審批手續(xù)外，還要符合合同條款。只有各方面條件都滿足時，流程才能到達(dá)財務(wù)系統(tǒng)。因此，財務(wù)人員的付款行為變得制度化、流程化，極大地控制了人為的干擾。以前領(lǐng)導(dǎo)說了算的現(xiàn)象不復(fù)存在，剛性的制度保障了財務(wù)管理的嚴(yán)密性，財務(wù)管理真正成為了企業(yè)管理中心。

（三）系統(tǒng)推廣階段的策略

構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺不能一哄而上，HT集團(tuán)采用“財務(wù)牽頭，分步實施”，“試點項目帶頭走，其他項目滾動走”，“由易到難，逐步深入”等策略，使得信息化的推廣得以順利進(jìn)行。

1.數(shù)據(jù)補(bǔ)錄，自我驗證

集團(tuán)在信息化推動階段制定了分步實施計劃，軟件培訓(xùn)和推廣同步，走數(shù)據(jù)補(bǔ)錄、自我驗證的策略，思路清晰，并在使用推廣過程中不斷尋找方法和捷徑。信息化的初始階段，重點工作是項目數(shù)據(jù)的補(bǔ)錄工作。只有將最近一個核算期的成型數(shù)據(jù)補(bǔ)錄，才能驗證流程的實用性。財務(wù)上做到“數(shù)字交圈”后，再將財務(wù)、物資、經(jīng)營模塊捆綁在一起，項目數(shù)據(jù)逐個錄入各個信息系統(tǒng)，整個流程跑下來，其結(jié)果與實際財務(wù)數(shù)據(jù)達(dá)到吻合，就證明補(bǔ)錄工作的初步正確。數(shù)據(jù)補(bǔ)錄像流水一樣，跑遍各個管道，達(dá)到疏通和統(tǒng)一。接下來從試點單位向橫向單位擴(kuò)展，各項目依次推進(jìn)，逐個擊破，最終HT集團(tuán)能做到分毫不差，這足以說明他們在項目信息化工作方面的認(rèn)真與執(zhí)著了。

2.資金管理，防范風(fēng)險

資金管理是牽一發(fā)而動全身的工作，決不能有絲毫的閃失，防范風(fēng)險是重中之重。在信息化流程中，資金的支付是一個流程末梢，在經(jīng)過合同校驗、部門審批等一系列流程后到達(dá)資金模塊。只有做到準(zhǔn)確、高效、安全的資金收付，才能為企業(yè)防范風(fēng)險、整合資源奠定基礎(chǔ)。

3.財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

HT集團(tuán)以實用性為原則，強(qiáng)調(diào)一個“用”字，堅決走實用之路。信息化建設(shè)的目標(biāo)既要滿足特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，又要通過信息化來保障管理制度的剛性化，帶動管理提升。以業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，以財務(wù)管控業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。從項目開始，從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)開始，借助信息系統(tǒng)隨時錄入數(shù)據(jù)，財務(wù)同步跟蹤，便可看到業(yè)務(wù)的走向，隨時糾正業(yè)務(wù)偏差。打通集團(tuán)、分子公司、項目多級管理，實現(xiàn)部門之間信息傳遞無縫對接，使企業(yè)隨時掌握經(jīng)濟(jì)航向，對市場作出快速反應(yīng)。

三、效果

建筑企業(yè)使用信息化管理是一次企業(yè)管理的自我把脈、自我梳理，摒棄了以前“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”的舊模式，為企業(yè)輸送新鮮的血液。通過信息化搭建的管理平臺，建立“物資采購”、“資金收付”、“成本費(fèi)用”、“財務(wù)報表分析”等幾大數(shù)據(jù)庫的動態(tài)管理，將過去、現(xiàn)在、將來的數(shù)據(jù)集中起來，保證企業(yè)未來預(yù)算的合理性和現(xiàn)實性，并通過實際對預(yù)算的差異進(jìn)行分析。就好像企業(yè)有了自己的儀表盤，使企業(yè)的決策者隨時掌握企業(yè)動向，迅速而高效地作出決策，從而使企業(yè)及時調(diào)整戰(zhàn)略。

以財務(wù)為核心推動信息化建設(shè)，為企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有十分重大的作用。建筑企業(yè)有了信息化這雙翅膀，將在建設(shè)行業(yè)直至整個經(jīng)濟(jì)大潮中飛得更高更遠(yuǎn)。

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