集團公司科技研發體系管控模式優化研究

【摘 要】 科技研發已成為企業掌握競爭主動權的有效工具。高投入和高風險的內在特征要求企業必須通過良好的管控機制與模式提高研發效率、降低研發成本和研發風險、縮短研發周期。集團公司科技研發的管控比單一企業更為復雜。文章以M集團為例，探索如何在集團管控模式下，通過內部研發管控體制的優化，整合集團內外部資源，發揮集團研發的協同效應，確保集團研發戰略的實施。

【關鍵詞】 集團公司； 科技研發； 管控模式

引 言

現代企業已進入了全面創新的時代，企業的競爭轉變為創新能力的對抗，科技研發已成為企業掌握競爭主動權的有效工具。研發活動高投入、高風險的內在特征要求企業必須通過良好的管控機制與模式提高研發效率、降低研發成本和研發風險、縮短研發周期。相對于單個企業，集團公司的管控系統更為復雜。如何在集團管控模式下，通過內部研發管控體制的優化，整合集團內外部資源，發揮集團研發的協同效應，確保集團研發戰略的實施，是大部分集團公司亟待解決的問題。M集團作為一家多元化發展的特大型企業集團，其科技研發體系管控模式的研究是一項復雜而有意義的課題。

一、M集團研發體系的特征

M集團是一家集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、建筑礦建、現代服務業等多種產業為一體的特大型企業集團。M集團非常重視以科技創新帶動產業升級和企業發展，科技研發投入持續增加，科技研發能力不斷增強。通過調研發現，M集團的科技研發體系具有以下特征：

（一）研發領域多元化

M集團作為多種產業為一體的特大型企業集團，集團涉及的研發領域呈現出多元化特征。

（二）研發主體和管理多層次化

M集團包括集團研究院、下屬各專業研究所（研究中心）、集團內部成員企業的研發部門等多元研發主體；集團的研發管理架構也是多層次的，包括集團母公司技術管理委員會、集團研究院、各專業研究所（研究中心）、集團下屬成員企業的研發管理機構等。

（三）集團內部研發資源不平衡

一是不同產業板塊的研發基礎和能力存在差別；二是不同產業板塊間由于財務狀況的不同導致研發投入能力存在差異。

二、M集團研發體系現有管控模式存在的問題

在研發資源整合過程中，集團研發體系固有特征引發的一些缺陷日益凸顯，給研發活動和管理造成了一定的消極影響。

（一）各研發主體研發定位不明

目前沒有明確區分和界定集團公司不同層次研發主體的研發領域和職責，各研發主體的研發定位不甚明確。

（二）研發管理體系不暢

集團尚未建立系統的、明確的、合理的管理框架和制度，不同層次的研發管理缺乏明確的定位與分工。主要表現在：集團母公司和集團研究院的研發管理職能分工不是十分合理；集團研究院在集團內部的研發管理職能定位模糊；由于制度的不完善，集團母公司與集團研究院、集團研究院與集團內部各成員企業之間的研發關系復雜而隨意，集團內部實施研發活動時，集團母公司、集團研究院以及集團內部成員企業之間的關系主要依靠人員的協調，而不是依靠合理有效的制度協調。

（三）研發資源缺乏有效整合

首先，M集團下屬四個主要產業板塊和三個輔助業務板塊，包括了一百多家子公司，除了物流和金融服務之外，大部分公司或多或少都有研發活動，而相同板塊內的企業，其技術需求在某些領域是相同或近似的，但這些企業的研發活動基本上是各自作戰，缺乏交流與合作，導致項目重復、資源浪費；其次，目前集團也缺乏有效的體制，把集團內部不同層次的科研機構和人員有效整合起來，充分利用集團現有的研發平臺和資源；最后，集團內部不同板塊之間的財務狀況和研發投入能力存在顯著差別，目前缺乏合理的機制以實現集團內部研發資金投入的合理流動。

（四）集團研究院面臨諸多的困惑與問題

為了有效整合集團內部的研發資源，加快集團內研發創新體系建設，M集團董事會于2010年4月作出戰略決策，將原屬科研管理機構性質的研究院注資成立全資子公司——M集團研究院有限責任公司（下文簡稱M集團研究院或集團研究院）。M集團研究院下設煤炭開采、化工、裝備制造、有色金屬4個分院和8個專業研究所，圍繞調整產業結構和發展新興產業開展關鍵技術、核心工藝和新產品的研發。研究院目前主要依托“產學研”項目積極開展對外合作，為集團提供科技支持。研究院發展面臨的困惑和問題主要體現在以下幾個方面：

1.戰略定位不甚明確。M集團研究院自設立以來，其戰略定位和功能不是很明確，對未來的發展缺乏合理的規劃，在研發項目的組織實施過程中，缺乏明確的制度來協調各方面關系。

2.資金來源渠道單一。M集團研究院目前的資金主要來自于集團母公司的資金撥付。單一的資金來源容易受到集團母公司財務狀況的影響，不具有穩定性和可持續性；撥付的資金作為權益性資金，帶來的是集團研究院資產的增加，由于研究院目前還沒有合理的收入模式與盈利方式，這些資金的使用會造成研究院費用的增加，使其賬面長期虧損，不利于研究院的長期發展。

3.盈利模式尚未形成。由于缺乏合理的收入模式，研究院目前無穩定的收入，而費用卻穩定存在，導致研究院一直處于虧損狀態。作為一個獨立企業法人，長期虧損既不利于研究院的發展，又會導致研究院在很多方面無法享受國家的稅收優惠政策。

4.管控制度有待優化。研究院成立以來，正在逐步建立自己的管理架構，并制定了相應的管理制度，但是在職能部門的設置和分工、項目的管理、人員的激勵方面還存在一定的問題，尚未形成合理的制度框架。

5.核心研發優勢尚未確立。研究院尚未確定自己的重點研發領域、建立起自主研發體系、形成自己的核心研發優勢。

6.與集團成員企業的溝通機制尚未形成。目前研究院和集團內部成員企業之間缺乏良好的溝通機制，一方面集團成員企業對研究院的研發項目缺乏了解而不愿意提供資金等支持；另一方面研究院的一些研發項目無法很好地滿足集團內部成員企業的技術需求。

三、M集團研發體系的未來愿景及其實現路徑

（一）M集團研發體系的未來愿景

集團研發體系的未來愿景，一是具有核心自主創新能力，為集團的戰略發展提供技術引領和支撐；二是能夠充分調動各層面的研發機構和人員的積極性；三是有效整合研發資源。

（二）實現M集團研發體系未來愿景的路徑

1.構建兩級研發架構

兩級研發架構及其研發領域如圖1所示。構建兩級研發架構一個非常重要的問題就是集團內部企業所屬的專業研究院、所（研究中心）的研發層級確定問題。只有明確集團內部現有的專業研究院、所（研究中心）的研發層級，才能更好地整合集團現有的研發資源，發揮這些專業研究院、所（研究中心）的作用。筆者認為，如果各專業研究院、所（研究中心）現有研發工作和企業產品密切相關，目的是解決企業產品的技術優化問題，就應將其歸于二級研發機構；若其現有研發工作是解決產業共性的技術問題，就應將其歸于一級研發機構。

2.確立三級研發管理體系

建立包括集團技術管理部、集團研究院和集團各成員企業研發管理部門的三級研發管理體系，如圖2所示。

3.創新內部研發管理機制

通過內部研發管理體制的創新，以項目為紐帶，以研究院為平臺，激發集團各級研發機構的創造力，發揮集團研發的協同效應，優化集團研發資源的配置。

最重要的是建立集團內部研發的資源整合機制。集團研究院可抽調集團成員企業的研發骨干，統一組織與產業、行業發展相關的共性研發項目，進行共用技術的推廣，從而有效避免集團資源的浪費，并實現研發人員的有效整合。以項目為基礎，抽調人員進行共同研發，并給予適當的獎勵或補貼。另外，集團成員企業的研發機構或研發人員在研發工作中若取得了對集團或產業發展有利的研究成果，可上報集團研究院，并對相關人員和單位予以獎勵，屬于產業可共享的技術成果，可由研究院負責推廣，還可通過項目研發模式的有效設計，合理避稅，節約集團研發成本，整合集團研發資源。

4.明確M集團研究院的戰略定位

M集團研究院作為集團專設的研發機構，其明確的戰略定位不僅有利于明確自身的發展方向，也有利于理順M集團科技研發管理體系。研究院是集團下屬的科技型企業法人，其首要職責是為集團成員企業的發展提供技術支撐；其次，為保持自身的持續發展，充分享受國家的一些稅收優惠政策，應該有合理的收入模式，能實現盈利。

筆者認為M集團研究院的戰略和功能定位可歸納為五個中心（如圖3所示），體現研究院的兩個基本職能：一是為集團的戰略發展提供科技支撐；二是作為集團研發的平臺，實施研發管理、整合研acffcf3828694f70046af37c5e12fd75發資源。

四、M集團科技研發項目的運作模式

（一）項目分類和確定項目運作模式的原則

1.項目分類

M集團的研發項目包括內部研發項目、承擔政府項目、面向外部市場的研發項目。內部研發項目可根據不同標準進一步細分：按照其技術特征可分為高端引領、下游產品開發、解決技術頸瓶三類；按其是否有明確直接受益對象可分為有明確直接受益對象和無明確直接受益對象兩大類。

2.確定項目運作模式的“三符合”原則

“三符合”原則是指符合國家相關法律法規的規定；符合國家有關政策和制度的規定；符合集團的整體利益。

3.確定內部研發項目組織實施主體的原則

內部項目的組織實施主體主要有：集團研究院和集團成員企業。確定內部研發項目組織實施主體的原則如表1所示。

通過研究院組織實施的項目主要有兩類：一是屬于研究院研發領域的項目；二是集團成員企業研發領域的部分項目，包括：需要委托外部的、金額較大的項目；不需要委托外部，但屬共性的、金額較大的項目。

（二）內部研發項目通過研究院實施的優勢

如上分析，通過研究院組織實施的項目包括兩類：一是屬于研究院研發領域的項目；二是屬于集團成員企業研發領域的項目。

對于第二類項目，屬于集團成員企業的研發領域，通過研究院組織實施的合理性和必要性在于：1.可利用研究院在對外合作中的經驗和優勢，更好地開展對外合作；2.對于共性的項目，通過研究院組織實施，可以避免整個集團研發資源的浪費，且有利于技術的推廣；3.可利用研究院在研發管理中積累的社會資源，與稅務機關和有關管理部門保持良好的溝通，充分發揮研究院在項目運作中積累的經驗，對項目運作過程進行合理的設計和有關資料的準備，以充分享受國家的稅收優惠政策；4.可通過項目運作的有效設計，實現集團企業間的成本轉移，為整個集團有效節稅；5.可為研究院提供研發資金來源，又能夠為研究院帶來賬面收入，從而避免單一研發資金投入模式（集團母公司撥付資金）的弊端。

第二類項目通過研究院組織實施的財務優勢。其實無論是項目的研發費用，還是研究院的各項經費，歸根到底都來自集團各成員企業。若由集團母公司將資金撥付給研究院，由于這部分資金來自集團各成員企業的稅后利潤，研究院無合理的收入，無法節稅。若項目通過研究院組織實施，這部分資金可由集團各成員企業直接承擔，可在稅前加計扣除，研究院也會產生賬面收入，這部分收入將會免交營業稅，而且彌補研究院日常運作成本后，也不會產生所得稅影響。

（三）內部研發項目運作模式

集團內部研發項目的運作模式如表2所示。

內部研發通過研究院組織實施的三種模式優缺點的比較分析見表3。

（四）政府資助項目的運作

政府資助項目運作目標：用足用好政策，積極申請政府專項資金。

政府資助項目運作思路：一是集團內部要通過一定的激勵措施，形成積極申請政府項目的氛圍；二是把握專項資金申請需要具備的基本條件，如核算要求和企業認定要求等，平時把工作做好；三是厘清提供專項資金的部門和機構，并與之建立常態聯系；四是及時了解政策，充分理解政策，用足用好政策，積極申請政府專項資金。

（五）面向外部市場項目的運作

原則：研究院根據自身的技術優勢和外部技術市場的情況，確定研究領域和方向，培育自身的研發能力，開發外部技術研發市場，并在未來逐步把外部市場的技術收入作為研究院收入的穩定來源之一。

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