我要逆生長

在上海花木，這里有著全中國最大的迪卡儂門店，店門口擺放著招聘廣告和應聘表格，有興趣者甚至可以現場填表應聘。就在幾乎所有運動品牌都遭遇庫存挑戰、租金壓力，紛紛停廠關店時。“逆生長”事情在這個法國品牌身上發生了。

迪卡儂準備在中國，2013年新開20～30家門店，2014年開店的速度，則更是達到每周一家。這個品牌在中國市場從未如此激進過，恰恰相反，在過去的20年中，它的發展速度可用“龜速”來形容。

早在1992年，迪卡儂就進入了中國，11年之后，2003年首家迪卡儂花木店在上海開業，此后又10年，迪卡儂在大陸才開出57家店。

現在，它將開店速度提升10倍，讓人不禁琢磨著背后發生了什么？

擴張旗幟高懸

繼去年迪卡儂在中國新開了16家門店后，迪卡儂2013年的計劃是新開20～30家門店。而在2014年，迪卡儂繼續猛力擴張。據迪卡儂上海某門店的部門經理透露，明年在全國范圍內迪卡儂將會保持一周開一家大型門店的節奏，兩年內將會新增門店90余家，而其開店重點也由一線城市轉向二、三、四線城市。至此，迪卡儂在中國的發展全面提速。

自迪卡儂第一家概念店在中國上海開業以來，至今已有十年的時間。在這10年中，迪卡儂在中國一共也才開了57家門店。

面對高速擴張的壓力，迪卡儂開始了大規模的招聘。目前，迪卡儂中國大約有5000名員工。在接下來的三年中，迪卡儂計劃繼續招募至少5000名員工，其中，將會有1000人成為經理級別的管理人員。這樣規模的招聘，更直接的體現便是在其門店里面。

作為一家知名法國企業，不少從法國留學回來的海歸都會選擇迪卡儂，而他們的起始職位大多則是部門經理，經過一段時間的帶薪培訓之后，便開始帶領一個銷售團隊，并在門店中負責其中的兩至三個運動項目的相關銷售。

除了會招聘全職人員，兼職人員在迪卡儂里面也占有十分重要的位置。 “我們有一半的工時都是由兼職來完成的。對于我們來說，這未必不是一個好的選擇。”一位不愿意透露姓名的部門經理對《東方企業家》表示。

面對高高飄揚的擴張旗幟，迪卡儂著實面臨著巨大的成本壓力。一家新開的門店，如果想要達到盈利狀態，至少需要2～3年的時間，而一下子新開如此多的門店，開店初期必然會面臨著虧損的現實。

面對這個問題，這位部門經理表示迪卡儂有一個資金非常雄厚的親爹，即母公司奧克西朗（Oxylane）集團。在法國，奧克西朗集團的資金實力僅次于大名鼎鼎的酩悅·軒尼詩-路易·威登（Louis Vuitton Mo?t Hennessy）集團。

除了資金不成問題，另一方面，迪卡儂也采取了“以店養店”的策略。在已開的多家門店中，不少門店都達到了“能維持兩至三家新開的門店”的狀態。其中，最能賺錢的門店被迪卡儂內部戲稱為“Cash Cow”，意為“賺錢的母牛”，上海的莘莊店和金橋店就是兩頭非常典型的“賺錢的母牛”。

行業“千歲寒”

與迪卡儂在中國的提速擴張和規模招聘相對應的是，其他體育運動品牌在近兩年遭遇到的“倒店潮”。

說這是一個“千歲寒”的季節，并不夸張。2013年上半年，李寧、安踏等各大知名運動品牌全部開始吐血甩賣，在盡量清庫存的同時，各大品牌也都做出了大批關店的無奈選擇。繼2012年店面數量減少590家之后，安踏體育今年將繼續減少475～575家門店，李寧在2013年上半年凈關閉了952間門店，而匹克在2012年關閉了超過1300家門店之后，今年第一季度繼續關閉近200家門店。整個行業正值嚴冬，哀鴻一片。

據業內人士分析，在2008年奧運會前后，整個行業對市場需求的預判都出現了偏差，不少品牌都集中了幾年的資金來建立一個龐大的庫存，卻發現市場的規模根本沒有想象中的大，庫存無法賣掉，新品也無法上線，不少品牌因此面臨著清理庫存的壓力。

要清理庫存，就不得不進行大幅度的打折活動，折扣低到無法保證利潤，這樣一來，就不可避免地陷入了惡性循環，加上部分品牌在國際市場擴張受阻，大規模門店的關閉也在意料之中。

某私募基金研究員、投資人劉嘉偌表示，“這其中最重要的原因，是國內的體育運動公司，非常集中地在一個時間段里面，完成了各自在香港的IPO（首次公開募股）行為。一個行業如果集中完成了資本市場募資的行為，說明這個市場是被集體看好的，每家公司單獨決策都沒什么問題，但如果過于集中的話，問題就產生了。”

直到今年，阿迪達斯、李寧等知名品牌仍然被庫存的壓力牢牢困住，而耐克的情況則相對較好，庫存已經基本清理完畢，但清理庫存帶來的陣痛仍然無法忽視。庫存方面，迪卡儂與這些品牌最大的區別在于，迪卡儂沒有庫存。“所有的貨都在貨架上，我們沒有貨倉。”上述那位部門經理介紹說。在上海迪卡儂4000平方米，甚至6000平方米的門店面積中，沒有貨倉一平方米的空間。然而，這一“無庫存”的說法值得商榷，不僅因為龐大的門店展示面積已經吸納了大量庫存；另一方面，在各個區域內都配有“大倉”，這是不折不扣的庫存。以上海及周邊地區為例，其大倉就在昆山。

但依托于大倉，迪卡儂門店的庫存壓力比較小。迪卡儂自行建立了一個全球聯網的產品管理系統，門店里每賣出一件產品，經過掃描之后就會即時體現在這個系統里面，之后系統就會自動生成訂單，發到大倉，由大倉根據訂單再發貨，貨到門店之后再由工作人員直接進行補貨。速度快的話，產品賣出的第二天，門店就能將貨補齊。

雙面迪卡儂

逆勢擴張的迪卡儂并沒有得到所有人的認可，劉嘉偌就表示對迪卡儂在中國的發展和擴張并不看好。他認為作為一家法國公司，進入中國市場的時候會產生水土不服的現象。

或許，這種“水土不服”，正能解釋為什么迪卡儂在進入中國市場之后初期緩慢的擴張速度。

在2009年以前，迪卡儂的擴張都一直嚴格地遵循著法國模式：必須自己買地、必須位于商場的一層、必須有自己的停車場等等。這些近似于苛刻的條件讓迪卡儂的發展速度受到了一定的局限。

2009年之后，這些條件或多或少地開始被有選擇地拋棄，迪卡儂的門店開始出現在大型的購物中心里面。2012年，迪卡儂在上海新開了4家門店，其中的曹楊店、大連路店以及大華店等3家門店都開設在了購物中心里面。

面對之前的“水土不服”，迪卡儂在做著自己的調整，但仍然保持著一些法國式的固執。

2010年后，迪卡儂超越了競爭對手美國Footlocker成為了全球最大的體育用品零售商，但對于大多數中國消費者來說，迪卡儂這個名字仍然非常陌生，更不用說迪卡儂旗下的那些子品牌。其中一個非常重要的原因就是：迪卡儂獨特的營銷策略。在品牌營銷方面，迪卡儂未曾花過一分錢。來自迪卡儂的一名工作人員對《東方企業家》表示，“迪卡儂從來不打廣告，靠的就是口碑，靠的就是顧客口口相傳。”

因此，大多數消費者尚不知迪卡儂為何物其實也在意料之中，同樣在意料之中的是，相當高的消費者忠實度。對于迪卡儂的忠實消費者來說，逛迪卡儂甚至已經成了一種日常生活習慣，“哪怕去逛逛也是好的，逛完之后心情不一樣。”上海的徐小姐這樣說道。

為了增加顧客的回頭率，迪卡儂在門店體驗上下足了功夫，不少門店都專門開辟了顧客體驗區，還聘請了私人教練免費教小朋友玩輪滑。對于那些開在購物中心里面、面積受限的門店，迪卡儂會選擇跟購物中心合作，租賃其中心場地，放置諸如帳篷、乒乓球臺以及踏步機等設備，以鼓勵消費者現場體驗。

但對于迪卡儂的“零廣告”營銷策略，劉嘉偌仍然表示不看好。在他看來，過去十幾年，各大品牌的廣告營銷已經在消費者心中占據了相當牢固的地位，而消費者的行為模式也相對固定，如果要打破這樣的定勢，光靠口碑傳播很難做到。