“洋連鎖”從鼎盛到唱衰

“從內(nèi)心講，我寧愿失去歐洲大本營，也不愿失去中國?！奔覙犯５谌问紫瘓?zhí)行官喬治·普拉薩曾對他身邊人說過這樣的話。

近一兩年，“洋連鎖”在中國發(fā)展前景的唱衰之聲一直不絕于耳，在經(jīng)歷了十多年跑馬圈地般的大肆擴張后，家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售商的“中國困局”難以掩蓋。盡管外資大佬們反復表示“堅持在中國長期投資發(fā)展”，但中國業(yè)務拓展減速卻是不爭的事實。

2012年上半年，家樂福銷售額同比增長0.9%，達388億歐元（約合485億美元），實際凈虧損3100萬歐元（約合3877萬美元），比去年同期凈虧損2.5億美元，持續(xù)慘淡的業(yè)績讓家樂福的股東們?nèi)虩o可忍。與此同時，沃爾瑪同時宣布3年內(nèi)陸續(xù)關閉100家不盈利的門店。

外資連鎖在華的發(fā)展困境，從某種程度上是結束了“超國民待遇”后的反應，同時也反映出當前中國社會經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀：成本上升，利潤下滑，外資連鎖大賣場模式亟待調(diào)整。

享受“超國民待遇”

家樂福首創(chuàng)了大賣場模式：一站式服務、交易便捷、免費停車、價格低廉、開放式貨架。這對于當時習慣了隔著柜臺買東西的中國消費者而言，是前所未有的購物體驗。

中國是1993年才取消糧票制度的，那時市民購物面對的是售貨員冷漠的面孔。“洋連鎖”的進入，為封閉已久的中國人打開了一扇窗戶，開放式貨架、自行取貨的售貨形式讓消費者大開眼界，人們以極大的好奇心涌進了家樂福，像搶不要錢的東西一樣將物品塞滿購物車。而店外還有成千上萬的人在廣場上等待進店，類似現(xiàn)在地鐵限流。家樂福國貿(mào)店開業(yè)的前幾天，交警部門不得不動用大量的警力參與維護車輛及人群的秩序。北京國貿(mào)店是家樂福進入中國的第一站，其開業(yè)的盛況至今難忘。

1995年，當時的國內(nèi)貿(mào)易部提出，要把發(fā)展連鎖經(jīng)營作為國有流通企業(yè)改革的突破口，出臺了《全國連鎖經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃》，并確定在全國35個大中城市及沿海開放城市進行試點。

為了吸引外資，不少地方政府對外國投資商開出多項優(yōu)惠政策以吸引“洋連鎖”進駐。外資的所得稅是15%，而內(nèi)資則是33%。這種“超國民待遇”令外資企業(yè)興奮不已，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、易初蓮花、百安居開始集中搶灘中國市場。

外資連鎖企業(yè)像鯰魚激活了中國市場，而中國政策的傾斜也使“洋連鎖”迅速成長為巨鱷，這兩者的關系是相輔相成的。試水成功的“洋連鎖”開始在中國更多城市野蠻生長。截至2011年12月31日，家樂福在中國內(nèi)地門店總計203家，沃爾瑪總計254家。

“超國民待遇”讓外資連鎖占盡了風頭，他們把有實力的供應商納入到自己全球銷售網(wǎng)絡。2002年，家樂福在中國的綜合采購總額實現(xiàn)16億美元，占家樂福全球采購總量的66%。2003年，家樂福在中國綜合采購總額實現(xiàn)21.5億美元，同比增長34%。家樂福平均每天的人流量達1.5萬人次。

對于外資店員來說，能在“洋連鎖”店工作是一件很牛的事。據(jù)一位上世紀90年代末在家樂福工作過的員工回憶，當年分店達到一定級別的負責人月薪近萬元，這無疑是令人眼紅的收入。

競爭優(yōu)勢不再

在內(nèi)資企業(yè)的集體抗議聲中，2007年，中國通過法律將內(nèi)外資企業(yè)所得稅稅率統(tǒng)一確定為25%，并逐漸取消外資企業(yè)在華的優(yōu)惠政策。2010年12月底，外資企業(yè)所享受的“超國民待遇”被徹底終結，從那時起，“洋連鎖”便開始走下坡。于是，諸多觀點將外資零售商競爭力的喪失歸罪于此。

眾多“洋連鎖”不適應中國市場的根本原因是什么？難道“超國民待遇”才是外資零售的核心競爭力？

“洋連鎖”的奇、特、新一直是吸引中國消費者的最大亮點，當年老百姓要吃三文魚、壽司之類的食物都要到“洋連鎖”才能買到。家樂福剛剛打進北京市場的一兩年間，許多人寧愿轉車多次到家樂福去購物，就是為了買到別的地方買不到的東西。如今，讓記者奇怪的是，18年前的商品家樂福還在出售，如果是這樣的話，“洋連鎖”還何談奇、特、新？何談吸引力？

2010年，外資企業(yè)在中國經(jīng)營之路布滿荊棘，百思買退出中國；家樂?！捌墼p門”遭到媒體和公眾的一片口誅筆伐；沃爾瑪普通豬肉冒充綠色豬肉——外資連鎖巨頭頻頻被媒體曝光負面消息，其在華發(fā)展遇到了障礙。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮將外資連鎖喪失競爭力歸結為“企業(yè)經(jīng)營成本的提高，包括租金成本和人工成本。其中，對優(yōu)質網(wǎng)點資源的競爭、房地產(chǎn)價格飆升帶來房租的大幅度上漲，有限的利潤被租金吞食。”

于是，為了獲取更多的利益，連鎖企業(yè)便把危機轉嫁給了供貨商，這是中外零售商營銷的統(tǒng)一手段和殺手锏。

值得一提的是，外資零售商憑借其規(guī)模優(yōu)勢、強大的全球采購體系和先進的物流管理網(wǎng)，最大限度降低成本，壓低供貨商的利潤，這也引起了眾多供貨商的強烈不滿。

家樂福的長期壓榨，令供應商苦不堪言?！凹覙犯ｋm沒進場費這個叫法，但是其他各項費用五花八門，一樣也不少。什么過節(jié)費、條碼費、促銷員費、陳列費、損耗費、宣傳費、各項罰款等等，最后到我們手上的錢也沒剩幾個了。”一位曾與家樂福有過兩年合作的食品類供應商陳先生說。

“家樂福沒有雙贏的概念，只要供應商還有油水，就一定要想辦法榨出來；當供應商不愿意時，就不斷制造假的費用單，強行退貨再收為贈品?！痹?jīng)擔任過家樂福中國區(qū)區(qū)域采購總監(jiān)的馮駿見證過家樂福在中國最輝煌的時代，也目睹了家樂福后來在中國的一系列走衰。

家樂福沒有與供應商形成真正的戰(zhàn)略合作關系，有的只是利用。隨著其他大賣場的崛起，供應商有了更多的選擇，于是矛盾開始爆發(fā)出來了，隨后開始對家樂福聯(lián)合抵制。

失去競爭力的“洋連鎖”在中國市場日漸走低，之后是信譽危機頻發(fā)，各種負面新聞?chuàng)涿娑鴣?，如“裁員關店”“掛羊頭賣狗肉”“篡改生產(chǎn)日期”“價格欺詐”“私改生鮮熟食標簽”等 。

受此影響，從2010年到2012年，家樂福在中國市場已相繼關閉了6家門店。

此時，沃爾瑪也不再堅持山姆先生的“天天平價，始終如一”的價格哲學，各種違法操作“洋相百出”。2011年10月，沃爾瑪幾家門店的管理者因涉嫌用普通豬肉冒充綠色豬肉而被警方拘留。

昔日被追捧的大賣場模式如今已不再具備轟動效應。對消費者來說，傳統(tǒng)的大賣場模式早已無法囊括一切，電商等新型消費方式的興起正在悄然改變著消費者的購物習慣。