以谷歌公司為例談企業組織文化建設

賈鳳翔：以谷歌公司為例談企業組織文化建設

[摘要]本文以谷歌公司為例，探討組織文化的類型、意義以及如何建設等問題，并論證了組織文化的建設和完善之重要意義。

[關鍵詞]組織文化；谷歌；創新

[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）46-0052-02

“一百英尺之內必有食物”這大概是谷歌最具特色的一句標語。在一個倡導著工作就是生活的自由環境下，谷歌公司的工作人員不斷用他們的創造力研發出一個又一個優質的產品。而Google強勁的發展勢頭與其獨特的組織文化有著密不可分的關系。怎樣的企業，怎樣的文化特色，怎樣去創造和培育文化氛圍，怎樣用文化影響每一個公司員工，這是一個不容忽視的話題。

組織文化是在一定歷史條件下，某一組織（包括企業、學校、醫院等）在其發展過程中形成的共同價值觀、精神、行為準則等，及其在規章制度、行為方式和物質設施中的外在表現。^[1]按照索涅費爾德的分類，組織文化可被劃分為學院式文化、俱樂部式文化、棒球隊式文化和堡壘式文化四個類別。學院式文化適合那些追求穩定性的人群。同時用人單位并不介意雇員是剛剛畢業的學生。而俱樂部式文化與其相對，這樣的組織很重視經驗年齡和資歷，軍隊和政府機關多是俱樂部式文化的典型。堡壘式文化更多的是強調維持生存，因此這種組織文化尤其適合于經濟不景氣的大環境。棒球隊式的文化也正如其名，它提倡冒險創新，組織往往給員工充分的自由。那么按照索涅費爾德的分類，谷歌公司就應屬于棒球隊式的文化。

谷歌公司對員工的福利極好，除了如篇首提及的百英尺內必有食物之外，它充分尊重員工“合理或是不合理的”意見和建議。比如谷歌公司有一個非常知名的周五會議。每逢周五，Google的高層都會與員工們共進午餐。在一個可以容納近千人的餐廳，大家甚至可以坐在臺階上，由員工工會向他們提出要求。通常這些在大多數公司看似不合理的要求在Google都會被滿足。除此之外，在谷歌公司總部，每個剛剛加入公司的員工都會拿到100美元用于按照他們自己的意愿裝修其工作空間。另外，谷歌公司在工作時間上非常靈活，每位工程師都有20%的自由支配時間，這些時間允許工程師不緊緊抓著核心項目不放。他們可以將這部分時間投入他們所感興趣的課題上進行研究，正是這種鼓勵創新的機制使得谷歌新產品的推出速度如它的搜索引擎一樣快。在日常的工作時間上，每個人可以選擇在自己的“時區”里工作，或者清晨5點就開始忙碌，或者整晚不睡、白天休息。

從組織文化理論的角度來分析，由于谷歌公司的核心在于不斷推出新的產品來獲利，因此給員工一個不壓抑、不拘束的環境就顯得非常重要。從另外的維度上來看，這種棒球隊式的文化也可以被認定為一種以人為導向的，強調平等的保育器型文化。這種文化賦予創造性，蘊含著新的觀點。然而當我們對一家企業的文化給予認同的同時也不得不思考，這樣的文化是怎樣形成與維護的呢，對我們又有何借鑒意義呢？

根據馬斯洛的需求層次理論，企業的薪酬只能滿足員工在衣食住行方面的基本需求，而企業對員工的肯定和以人為本的理念才是肯定和尊重員工價值的深層途徑。因此企業為了生存發展和滿足顧客需求的前提就是充分滿足員工的需求與個人發展需要。所以企業文化的營造一定程度上是為了給員工更好的工作氛圍，加強其對自我工作的認同。但是這種對員工的滿足必須要依照一定的法則，否則只會削弱領導者在員工心中的權威性，也會影響企業在客戶面前的專業形象。按照管理心理學的理論，組織文化的建設包括五個方面。分別是：培育價值觀念，塑造杰出企業精神；堅持以人為中心，提高員工素質；提倡先進管理制度和行為規范；加強禮儀建設；改善物化環境，塑造良好的企業形象。結合谷歌公司的案例來探討。谷歌的兩條公司口號“完美的搜索引擎”和“不作惡”無疑是在對外方向上塑造企業形象宣揚企業精神。第一條口號“完美的搜索引擎”更多側重于增強其產品的可信性和專業性，而第二條口號則更多是在強調一種拒絕為了盈利而不擇手段的企業風氣。應該說，“不作惡”這條口號和許多谷歌產品一樣是極其具有創新性的。特別是配以谷歌簡介的搜索引擎頁面，一個簡單明了值得信賴的企業形象深深影響到全球谷歌用戶。至少這樣的口號和網頁設計在谷歌的成長期功不可沒。盡管谷歌近幾年來備受質疑，但這樣的企業文化還是給谷歌加了不少分。另外，作為一個要求不斷推出新產品的公司，谷歌的創新精神可以說是企業精神的重中之重。這種創新精神的培育也恰恰滿足上述組織文化內容的五個方面中的第二點。通過不斷的研發和對員工研究成果的肯定，谷歌的工程師越戰越強。在谷歌，創新團隊通常人數很少，但效率很高，同時許多創新成果不需經過高層批準即可執行。盡管有些時候，程序的設計未必盡善盡美，但在谷歌的高層看來，這些錯誤都是可以原諒的。而組織文化建設的后三個方面，從谷歌公司對員工的福利政策上可見一斑。

然而，一個企業的發展不可能一帆風順，一個企業在不同的時期由于其不同的企業規模、社會地位等，企業文化如果不能在保持原汁原味的同時不斷進步并解決好發展中出現的問題，那么企業的發展環境就會不斷惡化。谷歌公司一向以其出色的福利而吸引了眾多的目光。但在2008年發生的“托兒所事件”似乎暗示著這樣的福利制度并非如人所愿那般美好。谷歌從2005年開始提供日托服務，其管理人員相信自己什么事都會做得比別人好，包括托兒所。所以，谷歌不能降低教師孩子比例，要聘用最好的教師，提供最好的玩具，由此產生了很高的費用。終于，谷歌決定增收保育費用。員工原來為嬰兒保育每月支付1425美元，但是現在要漲到接近2500美元，遠遠超過市場價。對于幼兒和學前班的孩子，每年的費用也要從33000美元左右提高到57000美元以上。^[2]雖然事件的結局是谷歌公司下調了價格，可以說是做出了讓步，但是這個事件多多少少折射出了谷歌文化一方面希望做到以人為本，但另一方面又受過高的福利所累，而難以維持的現狀。這樣的問題一方面會影響員工的積極性，另一方面也會引發外界人士對谷歌公司產生質疑。因此，想要找到控制費用和保證福利之間的平衡點絕非易事。而一個萬眾矚目的公司如何加強其組織文化建設也不得不被看做一個艱巨而急迫的任務。

如果說谷歌公司2008年的托兒所問題還不足以引發我們的思考，那么不久之前谷歌員工離職事件掀起的不小波瀾則必然要讓我們對谷歌文化進行反思。2012年3月13日，網絡技術專家、谷歌前員工詹姆斯·惠特克發表長篇博文，闡述了自己不久之前離開谷歌的理由。“我曾經熱愛的谷歌是一家技術公司，能夠激發員工的創新能力。而我離開時的谷歌，已經只是一家專注于發出各種訓令的廣告公司。”^[3]詹姆斯在文章中表示，曾經的谷歌公司雖然也很大程度上依賴廣告業務帶來的收入，但那時的廣告收入所起的作用是給員工更多的創新空間，為谷歌這臺創新機器奠定堅實的基礎。技術員工也相信他們在公司的價值。然而現在的谷歌在發覺Facebook（臉譜網）這一社交網站獲得的巨大成功后，將工作重心全部轉向同Facebook展開競爭，Google+由此誕生。“谷歌就像一位富家子弟，發現自己沒有被邀請參加晚會后，自己也張羅著一臺晚會以示報復。只是谷歌做好晚會的準備后，卻沒有人參加，晚會現場空無一人。”^[3]詹姆斯在博客中這樣的評價并非憑空臆造。谷歌員工20%可用于其他項目的工作時間已無法嚴格執行，谷歌實驗室也被關閉。搜索業務必須社交化，Android平臺必須社交化，曾經獨立運營的視頻共享網站YouTube同樣也必須社交化。這些變化使得谷歌偏離其軌道越來越遠。其強調創新的企業文化隱隱的在向社交文化上傾斜。正是由于這樣的原因和不盡如人意的變化，詹姆斯決定離開這個他工作了三年的創新團隊。

先后供職于谷歌和Facebook的工程師大衛·布拉金斯基對這兩家網絡巨頭的企業文化曾給出這樣的看法：谷歌就像研究生院，有很多優秀人才解決復雜的問題；而Facebook對問題的思考沒有那么深刻，只是做事而已。^[4]這樣的評價對谷歌來說并算不上批評。但隨后大衛又提到的內容確實值得谷歌公司重視并改進。據大衛講，有很多團隊都在從事相同的事情，但卻互不知情。有些團隊堅信其他團隊不應當存在。因為文化差異和并購，谷歌有很多部門被認為是“非谷歌的”。^[4]一方面員工之間不多交流的現狀會影響公司的工作效率，另一方面不斷的并購很可能造成企業規模做得很大，但文化建設并沒有跟得上，最終造成組織環境過于松散。

隨著公司越做越大，企業年歲越來越長，谷歌不得不時刻提防著極具殺傷力的“中年危機”。一方面要保持創新性，另一方面也不能過分執著于工程師文化。曾在微軟擔任倡導員的Don Dodge，寫過一篇題為“Engineering Rules！”（工程萬歲）的文章來慶祝他在Google安然存活六個月。在文章中，Don提及“Google一直由杰出的工程人才主導。Google只雇用最好的工程師。從上到下，每一個階層的所有職位，全是工程師。幾乎所有Google的最高管理階層，都有工程背景。行銷、業務、事業開發、產品管理，也大都是由前工程師擔任。”^[5]盡管Don 本人對這種單一背景人士主導公司發展表示肯定，但這樣的環境很有可能會使谷歌錯失一些在行政、銷售、公關、管理方面具有特殊能力的人才。確實，有著共同的學歷背景的人主宰公司會方便溝通。但這樣的公司文化一方面對極少部分非技術人員不具有親和力，另一方面，同樣的學術背景往往會給人的個性行為施加相同或類似的影響。而按照管理學的理論，一個企業需要有形形色色的人和不同的人與事打交道。因此過多技術人員未必有利于公司發展。

綜上所述，組織文化在一個組織中起著重要的作用。組織文化既要受組織本身的性質所影響，又會反過來對組織的發展起到推動或是阻礙的作用。谷歌公司一直以來以其創新文化來激勵和鼓舞著公司的所有員工。在這種文化的導向下，谷歌公司取得了巨大的成功。但是隨著公司發展進入了成熟期，公司規模越來越大，谷歌這臺創新機器的運轉似乎有些吃力。只有不斷完善谷歌的創新制度，加強公司的文化建設，讓技術員工和非技術員工都實現自身的價值，才能使這臺機器如同添加過潤滑油后持續高效工作。

參考文獻：

[1]盧盛忠管理心理學[M].4版杭州：浙江教育出版社，2006

[2]Google托兒所危機折射公司文化問題[EB/OL].http：//itsohucom，2008-07-06

[3]陳龍谷歌前員工闡述離職理由：公司創新能力降低[EB/OL].騰訊科技，2012-03-15

[4]工程師對比谷歌和Facebook文化[EB/OL].新浪科技，2010-08-17http：//wwwibtimescomcn/.

[5]Chris MatyszczykGoogle被批太執迷于工程師文化[EB/OL].陳智文，譯CNET，2010-06-22

[作者簡介]賈鳳翔，遼寧省燃料總公司總經理。