實施大成本戰略，變危機為契機

【摘 要】 文章從美國會計學會1951年對成本的定義“成本是為了一定目的而付出的（或可能付出的）用貨幣測定的價值犧牲”入手，引出了大成本的概念和大成本戰略實施原則，并簡要論述了西山煤電集團在當前煤炭市場下行的趨勢下，如何實施大成本戰略，變危機為契機。

【關鍵詞】 大成本戰略； 西山煤電集團； 舉措

中國煤炭工業協會2012年上半年煤炭經濟運行情況顯示：5月份以來，煤炭需求回落，價格下降，產量繼續增加，全社會存煤快速增加；6月末，庫存達2.78億噸，市場供大于求趨勢明顯，企業貨款回收困難，回款中承兌匯票比重大幅增加，經濟下行壓力加大。西山煤電集團也概莫能外，從十年前的黃金期步入了低谷，多個選煤廠和礦井開始間歇性停產待售。這次煤炭經濟下行持續時間、影響程度和范圍目前還難以預測，但前景不容樂觀。那么西山煤電面對這次經濟危機，應該如何應對呢？筆者認為只要發揮成本優勢，實施大成本戰略，就一定能變危機為契機，重振西山雄風。

一、大成本的內涵

關于成本的定義，會計學、管理學、經濟學各有說辭，各不相同，美國會計學會1951年對成本的定義是“成本是為了一定目的而付出的（或可能付出的）用貨幣測定的價值犧牲”，本文采納這一定義，認為除了政府補助和接受捐贈外，企業的每一項行為幾乎都是有價值犧牲的，都要為之付出代價。行為目的不同，成本的表現形式也不相同，就有了各種不同的成本概念。企業為生產一定種類、一定數量產品，所發生的直接材料費、直接人工費和制造費用的總和為產品成本，即傳統意義上的成本。在成本預測時，用到變動成本、固定成本；在決策分析時，有付現成本與沉沒成本、歷史成本與重置成本、機會成本與估算成本等；在成本控制時，用到標準成本、計劃成本、責任成本、定額成本、可控成本等；在進行企業并購時，用到并購成本；就企業本身而言，因管理的跨度和幅度不同，組織的效率也不同，組織的運行成本也不相同。隨著社會的進步，人們社會責任意識和法律意識的提高，又有了法律成本、安全成本、環境成本、誠信成本等?？梢院敛豢鋸埖卣f，成本無處不在，無時不在，相信隨著時代的發展，成本的概念也會越來越廣，故筆者用大成本來概括。

二、大成本戰略的內涵

既然大成本的內容如此廣泛和復雜，那么在實際工作中如何統籌協調，才能發揮成本優勢呢？這正是本文的主題——實施大成本戰略，其關鍵就是以最小的犧牲獲取最大的收益。戰略管理大師邁可爾·波特認為：戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。筆者認為企業應根據產品的生命周期和行業周期，及自身所處的發展階段來適時實施大成本戰略。不管哪種情況，總體都應該遵循以下原則（實施之前應進行戰略分析，因不是本文論述的主題，故不做論述）：

（一）全面性與重要性相結合

雖然大成本涉及廣泛，但因為行業特點及發展階段不同，必然有輕重緩急主次先后之分，在不同階段應抓住重點環節，牽住牛鼻子。

（二）遵循成本效益的原則

成本效益的原則就是以各項成本之和為最小來獲取最大收益，例如增加產量、提高產品質量、進行安全生產。這三者之0Gm9yMe8HfW4x3MQPRwIxA==間既有統一的一面，又有矛盾的一面，實施大成本戰略，就是要通過科學的籌劃和精密測算，以求得各種成本之間的最佳平衡點。

（三）處理好投資、生產與生活的關系

企業效益好時，資金充裕，既有資金投資進行規模經營或多元化經營，還能保生產、改善職工生活，但是一旦企業陷入困境，就要處理好投資、生產與生活的關系。這不僅關系到企業的未來發展、生死存亡，還關系到人心的穩定。

（四）處理好企業利益與社會效益的關系

目前企業擔負的社會責任越來越多，如果只注重企業利益，而忽視社會效益，就會給企業帶來嚴重的危害，甚至影響企業的聲譽。

（五）處理好短期利益與長期利益的關系

企業的資金是有限的，是今天有錢今天花，還是今天花明天的錢，或用今天的錢為明天賺取更多的錢，需要企業好的權衡。

綜上所述，實施大成本戰略的關鍵就是權衡利弊，善于謀劃，不斷創新，在各種矛盾中找到最佳平衡點，發揮成本管理的優勢，實現企業價值最大化。

三、多策并舉，應對危機

筆者以西山煤電集團為例，論述煤炭行業處于低位運行的趨勢下，如何及時調整，發揮成本優勢。

（一）應對危機，文化引領

煤炭行業十年的黃金期，職工收入每年以不低于10%的水平增長，職工逐漸產生了麻痹心理，由儉入奢易，由奢入儉難，一提要降低工資水平，職工就開始有怨言，能把原因簡單歸為職工思想素質不高嗎？當然不能。筆者以為，這是危機文化的缺失。比爾·蓋茨常常說，微軟距離破產永遠只有18個月，潮起潮落是自然界的規律，產品有生命周期，每個行業也有它的成長衰敗規律，雖然我們未能做到未雨綢繆，但亡羊補牢，猶未為晚。好在我們及時認識到：危機面前，統一思想認識是基礎，樹立敢打必勝的信心是根本。集團充分利用報刊、雜志、電視等媒體進行形勢任務宣傳，特別是集團公司8月份組織的形勢任務宣講團把此項活動推向了高潮，職工們對當前形勢有了正確的認識，又重新找回了西山人艱苦奮斗、甘于奉獻的優良傳統；廣大職工識大體顧大局，舍小家為大家，再次展現了西山人團結奉獻、求實進取的精神風貌。筆者認為，企業文化的魅力在于永恒持久，應該把此項活動再深入持久些，形成危機文化，讓文化引領企業方向，讓文化滲透企業管理，讓文化體現人文關懷，讓文化體現企業執行力，這是應對危機的第一步。

（二）挖潛降耗，點滴做起

思想是行動的先導，通過形勢任務教育，職工們了解到2012年上半年，雖然西山煤電集團的原煤成本同比降低1.67元/噸，比預算降低12.5元/噸，但比山西東部、中部地區兄弟單位的原煤成本分別高出100—200元左右，大家心里有了壓力，更激發了動力，以積極的心態，飽滿的熱情，信心滿懷地投入到精細化管理、再降成本的熱潮中。從我做起，從現在做起，從小事做起，把小事做細，把細事做透，從節約一度電、一滴水、一張紙開始，杜絕跑冒滴漏。要突破技術瓶頸，技術創新不只是科技人員的專利，要群策群力，鼓勵一線職工搞小發明、小創造，通過采煤方法、采煤工藝、采煤技術革新以及高科技現代化裝備水平的提升，優化生產布局，縮短工藝流程，減少生產環節，提高單產單進水平；要吃干榨凈，力爭使原煤成本比年初預算降低30元/噸。

（三）結構調整，重在并購

實施大成本戰略，抵御市場危機，必須“兩條腿”走路。除了挖潛降耗，還要增產增收，多方開辟渠道，加強資本運作。2012年5月31日，西山煤電集團公司與中國華電能源有限公司簽訂協議，對武鄉電廠正式托管。由此，西山集團的電力裝機容量由200萬千瓦一躍上升到了320萬千瓦。目前煤炭形勢日益嚴峻，資金如此緊張，企業并購這種行為是否有必要呢？看一組數據：2011年西山煤電集團的銷售收入是426億元，同10年前的28.2億元相比，翻了15倍多，這樣的發展速度確實可喜，但與10年前曾落后于我們的兄弟集團相比，令人汗顏。2011年，陽煤銷售收入達到1 187億元，晉煤達到1 123.45億元，西山煤電集團銷售收入僅是陽煤、晉煤的35.89%、37.92%。差距如此之大的根本原因在于：在做強做大的經營理念上，西山煤電集團選擇的是依靠自身積累和發展的漸進式道路，兄弟單位選擇的是通過企業并購、多元化經營，大舉進軍其他行業。2011年，晉煤化肥產業實現營業收入478.2億元，占企業總收入的42.57%，僅化肥一項收入就比西山集團多52.2億元。痛定思痛，集團公司把2012年定為“并購重組年”。經濟危機對鋼鐵、焦化、電力等行業是重創，當然對煤炭行業打擊也很大，但逢低介入，入市抄底，此時正是西山集團以最低成本進行投資的難得機遇，是西山集團改變“一煤獨大”格局、調整產業結構、增強應對市場風險、實現跨越發展的最佳時機，關鍵是要選好項目，實現協同效應。

（四）機構改革，運銷先行

組織運行的低下、無效是企業資源的最大浪費，運銷公司是集團舉足輕重的部門，它一頭連著客戶，一頭連著生產企業，它的運行效率直接關系到企業的命脈。十年的煤炭黃金期造成運銷公司的現狀是：舒舒服服過日子，高高興興拿工資。體面輕松的工作、優厚誘人的待遇，很多人通過各種渠道擠進運行隊伍，部分人員還通過各種渠道增加了領導崗位編制，致使運銷成本快速上升，工作效率逐步下降，銷售能力逐步弱化。目前正在蔓延的煤炭需求危機，給煤炭運銷帶來了很多困難，也給推進煤炭運銷體制改革、運銷格局調整、運銷隊伍重整帶來了重要機遇，相信運銷公司經過這次危機考驗，一定能借機“鳳凰涅槃，浴火重生”。

（五）安全、質量、生產一盤棋

面對當前資金緊張的局面，安全、質量、生產孰輕孰重，山西焦煤任董事長2012年6月28日在參加西山官地礦民主生活會上做了回答：搞好生產經營是政績，搞好安全生產也是政績，效益好的單位要表揚，安全好、效益差一點的單位也要表揚，要重視干部的安全生產能力。這就是我們一貫堅持的方針：安全第一，生產第二。在對待煤質問題上我們也曾犯了錯誤，并為之付出了代價。在十年煤炭市場的繁榮期，因為是賣方市場，皇帝的女兒不愁嫁，我們把精力放在提高煤炭產量，擴大市場占有率上，靠質量求生存的理念逐漸淡薄，對煤質問題重視不夠，對裝車虧噸超水問題，用戶也只能無奈，而現在是買方市場，煤質問題成了用戶拒絕接貨的殺手锏，成為制約我們發展的“短板”，重新贏得客戶信任要付出更多的艱辛，這就是無視質量管理付出的代價。要通過全面質量管理，重樹“靠質量贏市場，憑信譽求生存”的企業形象，正確認識質量與市場的關系，正確處理質量與效益的關系，靠誠信樹形象。總之，在處理安全、質量、生存三者之間的關系時，要牢固樹立一盤棋的思想，以三者投入之和最小來獲取最大的收益。

四、危機的啟示

豐田董事長奧田碩認為：只有那些能夠自如地應對經濟環境的變化，不斷進行自我變革的企業才可能超越時代地保持住自身的優勢。戰略變革有三種：提前性變革、反應性變革和危機性變革，這三種變革的時機選擇很重要，時機選擇越后企業付出的代價就越大，西山煤電此次的應對舉措即屬于反應性變革。應該感謝這次危機，危機使我們自?。何覀兛吹搅俗陨淼牟蛔?，找到了束縛我們發展的短板和瓶頸；危機讓我們成長：給了我們學習、改善、調整、變革的機遇；危機讓我們清醒：沒有永遠長青的企業，要想持續發展，必須未雨綢繆，引入風險管理；危機使我們懂得：緊日子要成本管理，好日子更不忘發揮成本優勢，這才是成本管理的真諦。

最后筆者以德魯克在《卓有成效的管理者》一書的話與企業共勉：管理好的企業，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，并將它們轉化為例行作業了，愿我們的企業都能早一天達到這樣的境界。

【參考文獻】

[1] 汪中求.細節決定成敗[M].北京：新華出版社，2004.

[2] 西山煤電集團形勢教育內部宣傳資料.