方向感

徐超宇是一家國企的車間主任，你別看他總稱自己開車“方向感差得邪乎”，可在管控生產方面那叫一個方向明確，決不偏離結果導向。該車間與兄弟車間一起上榜排績效座次，他管理的車間從沒掉下首席。領導在中管會上讓他抖落點經驗密碼供大家分享，你聽人家怎么說：“人干事，干人事，給力目標不亂碼。”

十八屆三中全會開過，周三學習例會上徐主任自然將“全面深化改革”作為討論主題。一位“90后”車工班班長捅出一句“贊喜大普奔”的潮詞，惹得大家熱烈解讀。“停！別整虛的，”徐超宇說：“你看這頂層設計的《決定》，哪一筆下去不是碰骨觸肉的，這叫主攻方向明確，不跟‘影子’作戰。落在咱基層，就該執行明方向，干法實打實。”

即使是實操層面的干法，也離不開方向性。想想看，木匠推刨子，你準得順著茬兒的方向推吧；炮兵的訓練方向，你準得奔著彈著點去吧。教師答疑，總得引領弟子們朝著解惑的方向講，不能逞口舌之快吧。飛行員上了天，得把操縱桿緊攥著，油料有限，誰敢亂飛？寫手們忙乎完稿子，交到領導或編輯那兒，或修或斃，取決于思路跑沒跑偏。思路就是“方向原則”。

多年來，中國許多企業領導者的管理思路似乎是進入了“方向迷失期”。沒有管理科學頂層設計，大家如同進入了武俠江湖，誰都想學各門派武功的關鍵一招，可學來學去沒了方向感，甚至丟掉了既有的優長。有人琢磨明白了：日本人、德國人并不比中國人聰明到哪去，人家用的管理模塊也并非什么蓋世絕技，一看就懂，但人家絕就絕在一旦操起這個模塊，就奔著“做到極致”的方向使勁。

彼得·德魯克曾提出，真正控制資源和生產的決定性因素，既不是資本，也不是土地和勞動力，而是方向性知識。企業HR在一起討論人力資源開發和管理的走向，多數認為按“跟著老大走”的江湖規矩辦，就差不了事兒。殊不知HR的實務角色并不是“老大”們最在意的。招聘、薪酬、績效、崗位評估，哪個模塊不能外包？他們在意的是你HR對組織的戰略貢獻。

改革是需要人參與的改革，同時也在改革人們自身。三中全會精神不是給HR們一種深化自身改革的醒腦劑了嗎？HR前面至少有兩個方向，一是繼續保守于“業務型”；二是變位于“效能型”。“市場在資源配置中起決定性作用”，如此表述來自頂層設計，哪個企業“老大”不聚焦于市場價值鏈末端？于是，你HR就得大膽突破傳統模塊的玩法，為戰略和組織歸屬市場“定制”出一個新角色——組織能力架構師。舉例說明，你所在的電商企業要打差異化競爭，需要創造獨特的客戶體驗，那么你HR就要為應對異常敏感的消費者，定制一套柔性管理系統，適當放寬對內部員工的試錯空間……

洞穴般的格子間里有無方向感？我看，這個可以有。