單品不大，問題就大

婁向鵬

看一個企業有沒有發展前途，首先看有沒有一兩個已經建立市場根基的大單品，我謂之為戰略產品。

有一個普遍現象，大企業產品少，小企業產品多。走進中小企業的展廳、倉庫，產品種類多得目不暇接，少則幾十，多則上百，甚至跨行業的產品都有。而一款產品一年下來，銷售只有幾十萬、上百萬，在全國的市場盤子里，根本談不上打市場、做品牌，沒有地位。

所以說，單品不大，問題就大！

單品做不大，是企業長不大的直接原因。

據統計，世界500強企業中，單項產品銷售額占總銷售額95%以上的有140家，占500強總數的28%；主導產品銷售額占總銷售額70%～95%的194家，占38.8%；而無關聯多元化的企業則是鳳毛麟角。因此，沒有大單品，一切無從談起。

相當多的企業認為盡可能多地推新品，品種越多，銷量才有可能越大。他們憑直覺認為，東方不亮西方亮。事實上，想象中的銷量從來沒有出現過。

有人說了，看人家康師傅、娃哈哈，哪個不是多品類推進，家族多么興旺。這些人只看到了知名企業的今天，忘記了人家的昨天，也是一個產品一個產品做起來的。

大企業都是從小企業成長起來的，當你還很弱小時，成長轉換的關鍵只有一個：做減法。聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和專一，打造明星單品，以單品樹立專業形象，從專做到強，從強做到大，這是唯一正確的道路。

如果企業產品多而不精，業務散而不強，資源無法集中到一個產品一個市場上，那么在市場中一定到處都是弱勢。結果必然是，東方不亮，西方也絕對不會亮。

大單品多大算大，市場說了算。

可口可樂在前50多年里，一直聚焦于可樂品類，直到上世紀50年代才推出了第二個品牌“芬達”。

寶潔公司第一款成功產品是“象牙”皂，40多年一直聚焦這一個產品，直到1926年，寶潔才推出第二個產品camay香皂。又過了20年，全美第一個洗衣粉品牌“汰漬”才誕生。

由于授權上的原因，加多寶當初只能做紅罐王老吉一個單品，結果因“禍”得福，紅罐王老吉只用了短短5～6年時間，從一個地方品牌一躍成為中國最大的罐裝飲料品牌，成為最有可能沖出國門，走向世界的民族飲料品牌。

單品做到多大算大？至少有兩個標準。

一是看市場排名前三甲。在本品類市場份額當中是第一，當然最好。如果是第二、第三位，那么與第一位的差距不能過大，應該是伯仲之間，且近三年銷售增長趨勢明顯、穩健。

二是品類市場必須做得足夠大，接近成熟。新品類、小市場中的老大絕對不可以沾沾自喜，得意忘形，尤其是沒有其它品牌進入，沒有經過競爭的市場。這種情況要么根本就是小眾市場，不可能生長出大企業；要么是大品牌一旦看好這個市場，會以品牌和實力下山摘桃子，在擴充市場容量中快速稱王——這一點是特別容易被忽視的。

看看加多寶160億，紅牛150億，海天醬油60億，老干媽、六個核桃30億……你還會輕易說自己有大單品了嗎？