基于生命周期理論的企業集團財務發展戰略研究

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企業集團是生產集中和資本積聚規模大小的表現，也是社會化大生產和社會主義市場經濟向縱深方向發展的產物，它的出現對社會經濟的發展起了加速和推動的作用，對改善人們的生活和促進人類社會的進步起到了很大的作用。在二十幾年的發展中，我國的企業集團，經歷了跌宕起伏，雖已經取得了很大的進步，但還存在著很多問題，特別是財務方面，造成企業集團資產流失，盈利能力降低，持續經營和發展能力減弱，甚至致使企業破產。因此，對企業集團的財務戰略進行研究具有重要的意義。

一、生命周期理論與企業集團財務問題

生命周期理論是由美國的經濟學家雷蒙德·弗農于1966年在《產品生命周期中的國際投資與國際貿易》一文中提出的。它從產品生產的技術變化層面出發，分析了產品的生命周期以及對貿易布局的影響。他認為，產品和生物一樣都具有生命周期，會先后經歷創新期、發展期、成熟期、調整期和衰亡期五個不同的階段。企業的生存和發展也同樣有著生命周期，此時企業集團的財務問題就會影響這個企業的生命周期發展階段。

隨著市場經濟的日益成熟，我國開始使用“企業集團”這個概念，通過不斷發展，創辦了很多帶有中國特色的企業集團。我國企業集團正在持續發展，隨之許多企業集團的財務出現了一些問題，比如，企業集團內部產權結構不夠清晰、預算管理困難、資金管理松散、內部集權與分權不當等。這些企業集團的財務問題都會影響企業的生存與發展。

二、企業集團財務發展戰略的內涵與特征分析

（一）企業集團財務發展戰略的內涵

企業集團財務發展戰略是指企業以總體戰略的統籌為前提，以財務戰略環境為分析的起點，以價值分析為基礎，促進企業集團資金長期、均衡、有效的流轉并且以實現最優化配置為衡量標準，以實現企業集團整體價值最大化為目標的戰略思維方式、決策及控制活動，是企業總體戰略的重要組成部分。企業集團財務戰略由集團公司制定，如果使用不當的財務策略，財務危機可能隨時發生。但是如果企業能正確制定并有效地實施財務戰略，就可以增加企業價值。

（二）企業集團財務發展戰略的特征分析

企業集團財務發展戰略主要有“戰略共性”和“財務個性”兩個基本特征。

1.企業集團財務發展戰略的“戰略共性”。企業集團財務發展戰略的共性主要有全局性、長期性、導向性和適應性。全局性是指財務戰略是企業未來財務活動的總體規劃和行動綱領，抓住全局性對企業的各項財務活動、規劃都有著重要并且權威的指導意義。長期性是指企業制定財務發展戰略的主要目的是為了實現企業的長遠且持續的發展。財務戰略一經確定便會對企業以后較長一段時間內的財務活動產生極其重大的影響。導向性是指企業集團的財務發展戰略決定了企業今后較長時期內財務活動的目標、發展方向以及實現目標的基本方法和途徑，企業的一切財務活動都應該緊緊圍繞戰略有效的實施和開展。適應性是指財務戰略把企業和企業的外部環境一體化，通過考察、分析外部環境的變化來分析環境可能給企業財務帶來的機會和威脅，從而使企業加速適應外部環境的變化。

2.企業集團財務發展戰略的“財務個性”。企業集團的財務戰略具有相對獨立性，財務戰略屬于企業職能戰略的一部分，并不僅僅是企業生產經營過程中的附屬職能，對企業整體發展有著深遠的意義。財務戰略謀劃對象具有特殊性，財務戰略要解決風險與回報、收益增長、償債能力、盈利能力、生產管理與資本經營之間的矛盾，這些沖突都是因為財務戰略謀劃對象具有特殊性。財務戰略的實施主體具有全體性，財務戰略的制定與落實是由企業經營者、財務部門、財務職能部門經理三位一體完成的；企業集團制定的財務戰略必須與企業集團其他戰略互相適應，互相配合，涉及到企業其他各個部門的財務戰略制定和實施，并最終由企業經營者負責調整。

三、不同生命周期階段的企業集團財務發展戰略制定

企業集團在不同的發展階段，或者說是不同的生命周期，制定和實施的財務戰略是不相同的。財務戰略是服務于經營發展的某個特定階段的，必須根據企業集團發展周期來制定。管理部門對企業集團總體發展戰略做出最確切的基本定位，這決定了作為支持、執行與保障體系的財務戰略必須與總體戰略相互配合。

（一）創業時期的財務發展戰略

企業在創業時期總體上還很不成熟，財務能力薄弱。為了更加有效地利用緊缺的資源并最大程度上發揮財務整合的優勢，此時企業集團適合采用平穩的財務戰略。創業時期企業大多是負債籌資，籌資成本較高，企業要承擔很大的風險，此時采用股權資本籌資方式是最佳選擇。創業時期只有母公司擁有投資決策權，所有子公司均沒有投資決策權。由母公司決定未來投資方向，對未來投資發展的領域以及投資的步驟提出意見，各子公司依據總體規劃確定投資項目核算所需資本并且上報，母公司決策機構收到上報后進行討論，通過后進行資金配置，更有效地發揮投資規模和資源配置的協同效應。企業集團在創業時期的收益比較低下，為了確保企業可以平穩的運行還需要不斷進行資金積累。因此，采取零股利的分配政策相對合理，通常沒有進行股東分紅。如果企業不得不進行股利分配，則考慮以股票的形式發放股利。

（二）發展時期的財務發展戰略

發展期也叫成長期，企業集團可以適度地擴大規模，并加強以營運規模的整體控制與對資本的有效管理為內核的財務能力。單方面的資本供給已經遠遠不能滿足企業在投資與運營中對資本的需求，而在采用通過稅后收益留存比率或者追加股權資本投入來填補資金缺口的同時，對以負債的方式融資也要酌情考慮，包括長期融資方式和短期融資方式。比如商業信用借款、對外發行債券等。企業債務的規模必須控制在合理范圍內，要與企業集團的發展步伐一致。與創業時期的母公司集權所不同的是，隨著企業集團市場占有率的不斷增大，在競爭中的優勢不斷顯現出來，員工對企業集團整體財務戰略實施的主動性將會顯著提高。怎樣調動企業管理者和企業員工的積極性、創造性，如何增強他們的責任感，促使資金的使用效率、資源配置與經濟效益的同步提高，成了企業集團所要考慮的一大難題。而其中一項有效而且重要的舉措則是在投資時采用適度分權策略。發展時期企業集團的財務特征與企業的經營風險決定了該時期應采用剩余股利政策或零股利政策，并以分配股票股利為主導，輔以適當地分配現金股利。

（三）成熟時期的財務發展戰略

成熟時期企業集團適宜采取穩健的財務戰略，并加強以策略創新、資本營運、業務評估為核心的財務創新與發展能力。相對于創業期和發展期，激進的發展方式是對創業期和發展期財務戰略的能量釋放，負債規模可以適當擴大，并有效發揮財務杠桿的作用。如果企業集團的條件相對成熟，可依據某一部門、分公司或者子公司的經營成果，對財務進行統籌規劃，通過上市走公開募集資金的道路。成熟期的企業集團應該既關注在核心業務上有競爭優勢的方面，同時鞏固現有的生產能力，采取“一拖多”模式，依靠現有的核心競爭力，走出一條以核心框架下的項目投資為主導的多元化經營的發展道路。此時企業集團資金充足，采用剩余股利政策已經不適應企業的壯大，因為股東對投資的收益抱有很高的期望，如果在這個時期企業收益不高，股東對投資的積極性就會降低，從而影響企業集團未來的再融資能力。

（四）調整時期的財務發展戰略

企業處于調整期后，企業集團應該采用調整型財務戰略，并加強財務危機識別與處理能力。經過一段時期的調整，企業集團可以像成熟時期一樣擁有較高的負債規模，沒有必要改變其激進型的資本構成，因為調整期正是企業集團在創造新的活力，這個階段風險較高。將要進入新的業務領域，投資部門要集中財權和財力，合理調配資源以確保企業集團的創新發展。高回報要有度，它必須以不影響企業集團今后發展所需投資為基礎，采用和剩余股利政策具有相同效果的分配政策。

四、結語

企業在制訂了合理的企業集團財務發展戰略的前提下，如何有效地實施企業集團財務發展戰略，提高企業競爭力則變得非常重要。首先，構建與企業財務戰略相適應的組織支持系統是實施財務發展戰略的組織保障。其次，為了有效地實施集團財務戰略，重視人才的合理使用必不可少。作為人力資源管理的重要原則就是 “安排合適的人負責合適的工作”。在財務戰略的實施過程中，除了加強人才優勢，必須明確財務人員作為重要人力資源在企業中的地位。本文對企業集團財務戰略的制定和實施進行了深入的研究和探討，如果企業能正確制定并嚴格而高效地實施企業的財務戰略，它就可以有效地增加企業價值與回報。但是如果運用不當，整個企業經營便會癱瘓，財務危機隨時可能發生。一個正確有效的財務發展戰略有助于企業獲得持續的競爭優勢，更有助于有效地增加股東收益。因此制定和實施正確的財務發展戰略對企業集團地發展有著決定性的作用，也對我國經濟健康快速的發展有著深遠意義。