事關品牌：王老吉和加多寶之爭

一個時代的經典品牌故事

“王老吉”和“加多寶”之爭，是發生在21世紀中國的一個經典的品牌故事。

王老吉涼茶由廣東鶴山人王澤邦于清道光八年（1828年）創立，至今已有182年歷史，資歷超過世界第一飲料“可口可樂”，是名副其實的老字號。王老吉作為一個地域性品牌，在廣東地區有深厚的消費基礎，這是其品牌能歷經時代變遷、制度變遷、消費變遷延續至今的根基，堪稱是有文化傳承、有市場基礎、有發展潛力的優質品牌。

加多寶集團是一家注冊于香港的專業飲料生產及銷售企業。1995年通過授權方式，推出第一罐紅色罐裝王老吉，此后用了15年時間，累計超過30億的投資，將王老吉紅罐涼茶做到年銷售額170億，在中國本土市場超越了“可口可樂”，品牌價值超過1080.15億人民幣。2012年5月，經仲裁，加多寶的“王老吉”商標使用權于2012年5月被停止使用。在商標使用權爭議期間，作為王老吉紅罐涼茶的經營者，加多寶集團強勢將王老吉涼茶品牌換成加多寶涼茶品牌，目前仍保持著中國涼茶市場上的主導地位。

誰將成為下一個王老吉

中國悠久的歷史，不僅沉淀了具有世界文化地位的故宮、長城、兵馬俑等文化遺產，也孕育出眾多與人們生活息息相關的老字號。這些老宇號歷史悠久，擁有世代傳承的產品、技藝或服務，具有鮮明的中華民族傳統文化背景和深厚的文化底蘊，形成信譽良好的品牌。王老吉涼茶就是眾多老字號中的一員。

統計表明，中華老字號主要分布在百貨、中藥、餐飲、服裝、調味品、酒、茶葉、烘焙食品、肉制品、民間工藝品和其他商業、服務行業。新中國成立初期，全國各行業共有老字號商家約1萬多家。2006年4月商務部發布了《“中華老字號”認定規范（試行）》，以推動老字號的可持續發展。但是目前能正常經營的老字號不足2000家，70%處于維持狀態，20%難以為繼，10%能與時俱進，而能規模經營的如“全聚德”、“同仁堂”、“狗不理”、“吳裕泰”等為數不多。大量老字號由于觀念問題、制度問題、經營問題等，或閑置，或流失，甚至如“王麻子剪刀”落得破產的結局。

在中國消費升級、消費多元、消費細分的市場環境下，中國的市場給數以千計的國外品牌以機會，為什么不能給予與人民生活密切相關的中華老宇號以天地呢？重振老宇號不是一廂情愿的美好愿望，而是價值判斷、市場機遇把握和一系列專業化經營的結果。王老吉的崛起給了所有老字號以啟迪。

首先，王老吉的崛起在于加多寶集團對王老吉品牌價值的判斷。在企業家眼里，品牌被視為新的生產要素。王老吉品牌的崛起，可以解釋為生產要素通過授權方式進行了流動并實現了資源配置，這一點是非常值得關注和思考的。

其次，王老吉的崛起在于準確的市場定位，通過與當代消費者建立新的關聯需求，將傳統喝涼茶降火的功能性需求，變成“怕上火”的心理需求。一個“怕”宇，重新定義了市場。而這個市場具有強烈的時代特征——著急上火。沒上大學著急，上大學也著急——工作難找！不當官著急，當官也著急——世事難料！不賺錢著急，賺錢了錢也著急——欲壑難填！

第三，王老吉的崛起在于紅罐包裝。王老吉涼茶作為中國一種原生態街巷產品，在南方（主要是兩廣一帶）廣泛流行不衰，和它的大眾化功效是分不開的，但真正作為一個現代品牌登上大雅之堂，可以說是從紅罐開始的。在中國的飲料市場上，“可口可樂”一股獨大。當“紅罐王老吉”出現在餐桌上、冰柜里，就為消費者在“紅罐可口可樂”之外提供了一種新的選擇。同樣都是熟悉的紅罐，但卻不是“可樂”，口味符合中國人消費偏好，并且還有降火功能，何樂不為？

最后，王老吉的崛起在于強勢營銷。王老吉的經營者一是通過鋪天蓋地的廣告，大幅度提高了王老吉品牌知名度，二是通過無所不在的渠道，提供了消費的便利性。這兩點不僅成為王老吉成功的推手，也成為加多寶與王老吉分道揚鑣后品牌切換的利器。

當然，2003年“非典”期間醫學專家對王老吉功效的證言，2008年汶川地震的1億捐助，也成就了“買斷王老吉”的網絡佳話，為王老吉涼茶建立了廣泛的口碑。但是我們必須正視這樣一個事實，王老吉的崛起不是王老吉品牌所有者（廣藥集團）努力的結果，而是王老吉品牌經營者（獲得授權的加多寶集團）準確的價值判斷、巨大的投入和持續經營的結果，而巨大投入和經營能力正是大多數老字號難以具備的條件。

誰將成為下一個“加多寶”

加多寶集團把自己定位為一家大型專業飲料生產及銷售企業，但是從另一個角度來看，我們也可以把加多寶集團視為一個品牌運營商，它的實際控制人香港鴻道集團就是品牌投資商。在王老吉品牌的振興中，加多寶集團扮演了品牌價值的發現者、社會資源的組織者、市場營銷的創新者和資本運營的駕馭者。這幾個角色的成功扮演，使加多寶集團有了更髙的追求。

媒體披露的信息表明，加多寶集團一直想把王老吉涼茶這—單一品牌做到全世界去，雖然加多寶集團為此做過種種努力，包括審報世界文化遺產，包括組建合資公司等等，但最終由于與品牌所有者的利益沖突，沒有實現。

—項投資研究表明，10年來，房子幾乎漲了8倍，金價漲了6倍，“茅臺酒”價格漲了20倍。“茅臺酒”價格增長的背后是對品牌價值的認可。這說明，不論是國資背景的廣藥集團通過收回王老吉品牌，吸引投資機構加盟，實施自己的大健康產業戰略，還是民間資本的加多寶集團利用經營王老吉涼茶品牌形成的渠道資源和品牌經營能力再造一個加多寶涼茶品牌，都給中國的投資人這樣一個信息：品牌投資，將成為新一輪投資熱點，中國將會迅速涌現出一批品牌投資家和品牌運營商。

需要強調的是，品牌投資并不是一種投機行為，而是一種趨勢投資。事實吿訴我們，當今世界已經成為品牌的世界。產業品牌化、品牌產業化成為一種大趨勢。

所謂產業品牌化，就是產業中的優勢要素向擁有品牌的企業聚集，形成強者恒強的“馬太效應”。根據聯合國發展計劃署統計，國際知名品牌在全球所有企業中所占比例不到3%，但市場占有率卻達40%，銷售額超過50%。

所謂品牌產業化，就是以品牌作為核心能力整合優勢資源進行全球擴張。在這方面，位居“全球100”最佳品牌第六位的“迪斯尼”就是業界標桿。其品牌業務涵蓋電影電視、音樂、主題公園、傳媒網絡、電子游戲、玩具、兒童書籍等。據統計，2010年，迪斯尼以286億美元的零售額成為全球最大的品牌授權方。

在中國，由于人們對品牌價值認知不足，大量老字號品牌或文化品牌被低估和閑置，甚至流失，而這時候，就會有一批有膽識有實力的品牌投資家進入品牌投資領域。

誰解品牌資產經營之重

品牌屬于輕資產。從重量上看，王老吉商標基本稱不出分量。但是從價值看，王老吉商標評估價值為1080.15億元人民幣，所涉及的經濟利益更是巨大而長期的。對廣藥集團而言，一個價值1080.15億元王老吉商標，每年只收四五百萬元的授權費，感覺虧大了。對應加多寶集團而言，自己花10余年心血用幾十億元投資做出的王老吉涼茶品牌，就這么被一紙裁決拿回去，而且還要再投巨資樹立加多寶涼茶的品牌地位，實在是郁悶之極。而這些問題，都源于對品牌經營模式的選擇。

商場如戰場！品牌經營是一種輕資產整合重資產、軟實力帶動硬實力的經營模式，需要更高的智慧、更專業的團隊、更清晰的知識產權戰略。尤其在品牌授權領域，很容易落到：花自己的錢養肥了人家的豬、最后豬讓人家給賣了的境地，加多寶和王老吉就是這樣的一個經典案例。

品牌經營有兩種，一種是自創品牌，如宗慶后創建的“娃哈哈”；一種是經營已經有市場基礎的品牌，如加多寶經營王老吉。在后一種經營中，如何處理好品牌所有者和品牌經營者之間的各種利益關系至關重要。如商標權的使用關系、品牌資產增量的權利關系、品牌的延伸關系等等。

王老吉和加多寶之爭，是中國面臨文化復興、經濟轉型期間最具有戲劇性的一幕品牌大戲。加多寶集團和廣藥集團都像爭奪黃金地段―般爭奪王老吉品牌，可見品牌資產作為一種稀缺的、髙價值的生產要素在產業轉型和升級中處于多么重要的地位。由此看來，品牌資產經營這部大戲剛剛拉開序幕，巨大的品牌財富效應，會吸引更多的利益相關者參與；未來登場的，不僅是廣藥集團和加多寶集團，還會有更多的神秘機構和人物。

（摘自譯林出版社《中國經濟迫切十問》 編著：中央人民廣播電臺經濟之聲）