基于EPC模式的大型項目施工HSE管理——以伊犁新天項目為例

張偉迪 徐遠源

中國化學伊犁新天煤制天然氣總承包項目部 北京100007

隨著科技技術水平的不斷提高，人們開始更深刻地認識到環境、安全、健康的重要性。當前，煤化工等項目的生產能力和規模越來越大，相應地，如果發生事故則會造成更大的影響，尤其是在項目實施期間，多重因素為環境、安全、健康管理提出了新的挑戰。

HSE（Health，Safety，Environment，健康、安全與環境）管理是一門在項目建設過程中克服一切不符合HSE 要求因素的科學。大力推行工程項目HSE 管理工作，旨在改善和優化項目HSE 管理狀態，創造良好的現場施工條件與環境，形成HSE 管理良性循環機制，有效預防HSE 事故的發生，控制和減少HSE 風險及不利環境因素，確保建設過程中的項目HSE 質量。建立長效和持續改進的HSE 管理機制，是工程承包商HSE 管理的重要內容，更是企業實現HSE 管理規范化、科學化、標準化的有效途徑。

伊犁新天年20 億m3/ a 煤制天然氣項目，合同金額近85 億元，工期3年，由中國化學承擔項目EPC 工程總承包。項目分為7個裝置，中國化學系統參建子公司就達17 家，施工點多、面廣，高峰期人數將近萬人。如此規模的工程項目由一家公司承擔設計、采購、施工總承包，并對試運行技術服務等全面負責，在中國工程建設領域目前并不多見。根據合同要求，項目EPC 的組織實施由中國化學統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制，在合同約定范圍內對工程項目的HSE、質量、工期、造價負責，因此，項目HSE 管理責任與風險承擔也完全轉移到工程承包商。中國化學如何在工程規模、復雜程度如此之大的情況下，策劃、組織做好HSE 管理工作，是一個充滿挑戰、需要付出智慧和汗水的艱難課題。

中國化學總承包項目部也是首次接手規模如此龐大的工程項目。基于EPC模式下的總承包項目如何開展HSE 管理策劃、如何進行項目組織機構設計，既引領項目HSE 管理全局，又層層傳導HSE 管理責任，作為HSE 管理人員深感重任在肩。下面從總承包項目部現場HSE 管理的角度，對此做一淺析。

1 項目HSE管理策劃

1.1 項目HSE特點

EPC 模式是由一家承包商或承包商聯合體對整個工程的設計、采購、施工及試運行，直至竣工移交的全過程總承包的模式。

從設計方面看，本項目工藝先進、流程復雜、（主、副）產品種類繁多，各單元（主項）既要合理布局、彼此獨立，又要有機連接，和諧一致，還要充分考慮裝置后續施工中的危險性，最大限度地滿足現場施工條件。同時，注重可施工性審查，從技術上保證施工安全。

從采購方面看，主要是根據項目配置檔次要求實施采購，加強設備采購過程中的運輸及倉儲等環節的HSE 管理，確保運輸平穩，按時進入施工現場。此外，推行大型設備在現場外預制，現場集成化、模塊化安裝，最大程度減少現場安裝勞動量，提高現場施工場地利用率，減少現場高空作業，并為標準化施工、文明施工創造良好的先決條件。

從施工方面看，項目采用先進工藝技術，工程建設技術含量較高，對工程技術管理人員和關鍵工序的施工人員有著較高的要求。同時，受項目地域影響，季節因素影響大，且施工期要跨過兩個年度，加之參建單位和人員龐雜，需要進行十分周密、科學、合理的組織和部署，確保工程安全、高質、如期建成。

1.2 項目施工HSE管理特點

本項目建設過程中，現場存在著大量的臨時用電作業、腳手架作業、高空作業、起重作業、交叉作業、有限空間作業、射線作業等高風險作業，其HSE 管理特點包括：

1.2.1 施工作業的動態性決定HSE 管理多變性

項目建設往往是多個班組、多個工種在相互交叉、輪動作業，因此工作場所和工作內容是動態的、不斷變化的。建設過程作業環境、人員、條件、施工技術、機具等不斷變化，都隱含較高的施工風險，HSE 管理也呈現多變性。

1.2.2 施工現場危險源的多元性決定HSE 管理復雜性

現場復雜的施工環境（野外露天、高溫日曬、風雷雨雪、風沙揚塵等）是施工人員經常面對的不利工作環境，施工作業具有高強度、多樣性特點；受場地所限，多工種交叉作業時有發生，且涉及多種高風險作業，危險源防不勝防。這些都決定了HSE 管理的復雜性。

1.2.3 一線作業人員可能人為增加的施工現場危險性

尤其是土建作業階段技術含量較低，從業人員素質要求較低，而項目建設需要大量人力資源，屬于勞動密集型作業，而農民工的季節流動性和施工項目的短期性，不可避免地形成人員與單位之間的短期雇傭關系，可能造成作業人員培訓不足、操作技能生疏、HSE 意識不高的情況，野蠻施工、違章操作的現象時有發生。上述作業人員的不安全行為將加大HSE 管理難度。

基于EPC 模式下的大型投資項目，其項目HSE 特點、施工HSE 管理特點等，都是開展項目HSE 管理策劃的重點內容。

1.3 項目HSE管理策劃成果

1.3.1 HSE 管理組織架構和管理體制的建立

通過如上分析，本項目作為一個大型群組項目，其HSE 管理并不是所屬各家子公司標準、程序和規定的簡單統一與程式化執行。如此大規模的工程項目，在HSE 管理方面如果沒有明確的指導思想和理念，形不成項目的HSE 文化和氛圍，很難實現各個項目部之間管理的和諧、統一。為此，項目HSE 管理策劃階段，總承包項目部確立以項目總經理為HSE 管理的第一責任人，按照“矩陣式”管理模式設置了HSE 管理組織架構和管理體制，如圖1 所示。總承包項目部HSE 部下設各裝置項目部HSE 分部，各分部縱向上接受裝置項目部經理領導，業務上接受HSE 部指導、考核，并橫向聯系；HSE 部負責項目總體HSE 體系運行，從業務上對各個分部實行統一領導、統一管理思路、統一管理標準、統一管理形象，各個裝置分布部配備專職HSE 經理和HSE 工程師，具體負責本裝置及所管理施工單位的HSE 管理，從而確立了工作導向型組織，平衡矩陣運行，以實現本群組項目HSE 管理目標一致、標準統一、人力和管理資源共享、責任清晰等目標。

1.3.2 HSE 管理目標的確定

項目HSE 組織機構建立后，統一了HSE 管理目標，即努力實現“三個零”——“安全零事故、環境零污染、員工零傷亡”。在此基礎上，安排專人廣泛收集項目相關信息，深入細致地分析評估項目各個階段的危險源，由項目總經理親自參與并組織多頻次、大范圍地針對項目全過程HSE 風險進行辨識和評估工作，結合HSE 管理標準規范、HSE 管理方針、目標，對與項目HSE 管理相關的各生產要素進行了總體策劃，形成最終成果文件——《項目HSE 執行計劃》，并報建設單位審批后實施。

圖1 總承包項目部HSE部組織機構設計

《項目HSE 執行計劃》確立了項目總體HSE 管理目標和績效指標，明確界定HSE 部和分部的HSE 管理職責與權限及其相互關系，并融入到項目EPC 工作流程和步驟中去，自上而下建立起自總承包項目部貫穿到施工項目部的HSE保證體系。在現場文明施工和標準化管理上，統一執行中國化學《施工現場企業形象識別標準規定》，在統一的HSE 管理體系標準要求下，無論是哪一個裝置、主項，都體現現場標準化管理。

HSE 部根據確立的管理目標和績效目標，組織各HSE 分部開展項目、裝置本身獨有的HSE 風險辨識、評價與控制工作，通過HSE 策劃活動，確定裝置HSE 管理目標、HSE 管理職責、HSE 管理流程和規定，從而編制相應的管理程序文件，明確描述實施HSE 管理體系要素所涉及項目各職能部門的活動，從而形成項目HSE 管理文件體系，并在項目執行過程不斷完善、豐富，持續改進。

針對HSE 風險最高、最集中的階段——項目現場實施階段，HSE 部要求各HSE 分部、施工單位積極配置合理的HSE 管理資源（如統一按照施工人員與專職HSE 人員50:1 的比例配備現場HSE 管理人員），結合項目實際完善現場管理模式，編制針對性的作業程序，用以指導具體的施工作業及其應遵守的規定；并按照“PDCA”循環工作機制，HSE部、分部對管理對象不間斷開展監督檢查和持續改進，通過系統化管理，有序高效處理HSE 事務，確保實現HSE 管理目標。

2 項目HSE管理實踐體會

總承包項目部通過精心策劃、合理組織，引導各參建子公司項目部完善HSE 管理體系、建設HSE 管理長效機制，提高了對項目HSE 管理的整體把控能力，也為項目全程安全運作奠定了組織保證和管理技術基礎。

截至2012年12月底，項目自2011年開工以來，已累計實現安全生產1000萬人工時，無一起質量事故，無一起環境污染事故，受到建設單位、監理單位及當地政府有關部門的廣泛好評和認可。結合本項目HSE 管理實踐活動，就如何加強施工現場HSE 管理工作結合項目現場工作實際，總結出以下幾點：

2.1 領導重視，全員參與HSE管理

實施HSE 管理，全員參與是基礎，領導重視是關鍵，要使HSE 管理從“要我HSE”的被動性轉變為“我要HSE”的主動性，不僅要使全員了解和認識HSE管理的重要性，靠自我調節和觀念轉變來增強HSE 意識，更需要公司領導者、項目負責人對HSE 的果斷決策和精心策劃。公司強化HSE 管理采取的措施包括：

（1）公司制訂年度HSE 目標，對分管HSE 工作的領導實行HSE 業績考核，獎罰分明，充分發揮激勵機制的作用；

（2）推行工程項目HSE 管理責任制，簽訂HSE 目標責任書，使項目經理明確HSE 目標，充分履行HSE 生產第一責任人的義務，各崗位人員都承擔各自的HSE 責任；

（3）針對各類工程的性質和HSE風險大小，落實HSE 生產所需經費，做到專款專用，不挪作它用，嚴格把關并加以控制；

（4）制定各項HSE 生產管理制度，加強專項方案編制和審批工作，從源頭上抓起，保證HSE 措施的落實；

（5）加強教育與培訓，對項目經理由公司主管部門進行HSE 交底，新進場作業人員由公司、項目部、施工隊進行三級HSE 教育，遵循“一線操作工人HSE知識與技能培訓，做到每人持證上崗，教育領先，交底在前”的原則。

2.2 依法辦事，建立長效管理體制

施工承包商主要負責人依法對本單位HSE 生產工作全面負責。相應地，施工單位應建立健全HSE 生產責任制和HSE 教育培訓制度，制定HSE 生產規章制度和操作規程，保證本單位HSE 生產條件所需資金投入，對所承擔的建設工程進行定期檢查。

施工項目負責人應由取得相應執業資格的人員擔任，對工程項目HSE 施工負責，落實HSE 生產責任制度、HSE 生產規章制度和操作規程，確保HSE 生產費用的有效使用，并根據工程特點組織制定HSE 施工措施，消除HSE 隱患，及時如實報告生產HSE 事故。項目發包單位與承（分）包單位、承租單位簽訂專門HSE 生產管理協議，在承發包合同、租賃合同中應明確各自的HSE 生產管理職責；未對承包單位、承租單位的HSE 生產統一協調、管理的，責令限期改正；逾期未改正的，責令停產停業整頓。

與施工作業人員訂立協議，作業人員不服從管理，違反HSE 生產規章制度或操作規程的，應給予批評教育，依照有關規章制度給予處分直至直接清除出場；造成重大事故、構成犯罪的，依照刑法有關規定追究刑事責任。

2.3 建立健全現場HSE保證體系

施工現場HSE 保證體系是實施施工現場HSE 全過程管理的根本。本項目各參建子公司均通過管理體系貫標認證（ISO9000、ISO14001、ISO18001） 工 作，“三合一”貫標有效確保了各管理職能部門有效達到管理目標。施工現場HSE 生產保證體系堅持“以人為本”，從人、機、料、法、環五個不同的側面，提出了完整而系統的管理和控制模式要求。施工現場HSE 保證體系引入一種新的HSE 管理模式，實現HSE 管理模式從“事后查處”向“事前預防”轉變，從“外部要企業HSE”轉變到“企業自己要HSE，企業會HSE”的概念轉變。

施工現場的HSE 保證體系具有可操作性、適宜性、可追溯性，它將實現HSE 生產、降低事故隱患的手段通過16個要素反映出來，提供了一條改善HSE管理的有效途徑，使HSE 工作有據可查，有章可循，從而收到預期的效果。

2.4 加強HSE管理與從業人員自律相結合

完善的HSE 防護措施和嚴格的HSE 管理，固然可以大大遏制HSE 事故的發生，但也會使被管理者產生依賴思想，自我防護意識淡化。因此，在加強HSE 管理的同時，本項目強調勞動者保護自己和他人的義務非常重要。《安全生產法》規定從業人員在享有安全生產保障的同時，也必須承擔各項義務，如遵守安全生產規章制度和操作規程；正確佩戴和使用勞動防護用品，接受安全教育與培訓；發現事故隱患或不安全因素及時報告等。施工現場僅靠幾個HSE 人員管理是遠遠不夠的，必須充分調動廣大職工的積極性、主動性和創造性，發動廣大職工參與現場HSE 管理。通過提高全體員工的主人翁意識，把專業的職能管理與職工的“自我管理”緊密結合起來，從而控制不安全行為，減少人為失誤；實現各崗位人員之間的相互監督，相互協調配合，廣大職工自覺遵守紀律，從而共同保障HSE 管理目標的實現。

2.5 治標與治本相結合

HSE 生產檢查的重點是法律法規和技術規范標準的執行情況，HSE 管理檢查僅僅是搞好HSE 工作的一種手段，不是治本的方法。一旦發生HSE 事故，必須嚴格按照國家有關法律法規，嚴肅追究事故有關單位和個人的責任，并嚴格按照“四不放過”的原則進行處理，決不搞形式主義；通過執法的嚴肅性促進參建單位自覺建立健全HSE 管理機構，配備專職HSE 技術人員，保證安全生產投入，逐步形成HSE 管理的閉合性體系，改變“經驗型”HSE 管理狀況，從根本上消除事故的發生，最終達到標本兼治的目的。

2.6 促進交流，相互借鑒

在加強項目HSE 管理統一領導、統一HSE 管理程序和標準、統一HSE 管理資源和配備標準等基礎上，HSE 部適時組織中國化學各參建子公司項目部現場觀摩會、討論會等活動，項目上相同的施工內容各項目部之間可以互相借鑒，各裝置專業工程師可以就一個設計圖紙或施工方案展開共同討論，實現經驗共享。通過技術手段保證安全，也是本項目明顯的組織優勢。

生產是人類社會存在和發展的基礎，加強HSE 管理，實現安全生產是人類進行生產活動的需要，是人類文明發展的必然趨勢。HSE 生產關系到人民群眾的生命安全，關系到人民群眾的切身利益，影響到社會穩定和經濟的健康發展，關系到工程公司的形象。

中國化學伊犁新天煤制天然氣總承包項目根據工程項目建設HSE 管理特點，基于EPC 模式，通過組織實施項目HSE 管理策劃，實行體系化管理，堅持全員、全過程、全方位HSE 管理，取得了較好的HSE 業績，也為其它大型投資項目建設積累了一定的HSE 管理經驗。上述HSE 管理的做法在項目中得到成功運用，項目HSE 管理工作得到中國化學、建設單位的一致認可。但是，HSE 管理工作只有起點，沒有終點，HSE 管理績效沒有最好，只有更好。我們將繼續做好項目后續實施階段的HSE 管理工作，并及時加以總結。