稟賦環(huán)境約束條件下百貨店經(jīng)營模式的選擇

唐靜

隨著百貨零售市場的變遷，傳統(tǒng)的百貨店經(jīng)營模式已經(jīng)從原先單一的自營模式向多業(yè)態(tài)發(fā)展。針對其發(fā)展期間的一些爭論，筆者將結(jié)合所在單位的案例闡釋個人在這個問題上的看法。

百貨店的具體經(jīng)營形式，以是否轉(zhuǎn)移和何時轉(zhuǎn)移商品所有權為標志，分為自營、聯(lián)營、出租柜臺和代銷4個類別，它是零售業(yè)盈利模式的內(nèi)在形態(tài)。

百貨店自營，是指百貨店買斷制造商或代理商的產(chǎn)品，在自己的店鋪進行零售，傳統(tǒng)的自營費用自己承擔，利潤歸自己所有。

百貨店聯(lián)營，是指百貨店與制造商或代理商之間，按照合同約定各自獨立經(jīng)營。銷售前，零售商一般不取得商品所有權；商品售出后，所有權同時完成向零售商和顧客的轉(zhuǎn)移。零售商為制造商或代理商提供經(jīng)營場地、相應的綜合管理促銷、店面、衛(wèi)生、安全、環(huán)境等，監(jiān)督進店的商品，制造商或代理商向零售商繳納聯(lián)營扣點或轉(zhuǎn)讓購銷差價。

出租，意為出租柜臺或鋪面，并收取一定租金或者報酬的行為。

代銷，是指百貨店接受制造商或代理商的委托，在自己的店鋪為其零售商品收取一定代理費，但百貨店不負責代理商品本身的盈虧。

在以上4種方式中，聯(lián)營模式可謂是異軍突起。從上世紀90年代開始，隨著市場競爭越來越激烈，越來越多的百貨店從傳統(tǒng)自營模式轉(zhuǎn)向由品牌商控制進、銷、存過程的“品牌聯(lián)營”模式。

聯(lián)營優(yōu)點顯而易見，表現(xiàn)為降低財務費用、降低勞動力成本、沒有過期過季商品“去庫存化”壓力，企業(yè)抵御市場風險的能力大為增強。但是，聯(lián)營模式也存在以下劣勢：因為依據(jù)合同獲得約定的返點，造成利潤低于自營模式；且不易形成自己的經(jīng)營團隊。業(yè)內(nèi)人士幾乎一致認為，聯(lián)營模式是一把雙刃劍，但時至今日，這種模式已經(jīng)成為我國百貨業(yè)態(tài)的主流盈利模式，大約占到百貨店總銷售額的80%-90%。為何該模式在國內(nèi)能大行其道呢？對此筆者認為，這主要是基于內(nèi)地百貨店的自身稟賦和市場環(huán)境。

首先，資金的約束。隨著連鎖超市、網(wǎng)購的興起，百貨店在快速消費品市場上幾乎沒有優(yōu)勢，這就導致資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)時間增長，如果再采用自營模式，占用資金量就更大，財務成本也必然成為企業(yè)的巨大負擔。隨著市場競爭的加劇，品牌之間、商家之間的促銷大戰(zhàn)層出不窮，從而導致企業(yè)的管理費用提升。作為一個資金密集型的產(chǎn)業(yè)，百貨店如果完全依靠自有資金和負債進行經(jīng)營，不僅壓力巨大，而且發(fā)展速度也會受到制約。

其次，經(jīng)營人才的壓力。大品牌的運作和普通商品不同，大到品牌維護、小到店面設置都有專業(yè)化的要求，支撐這一復雜體系的是一只高端專業(yè)的運行團隊。目前，由于體制問題，國資百貨店尚無力構建一只這樣的團隊，實施聯(lián)營則可以規(guī)避這方面的問題。

第三，百貨店特有的優(yōu)勢。老牌百貨店的物業(yè)往往是自有物業(yè)，沒有租金壓力，如何盤活物業(yè)資產(chǎn)就成為經(jīng)營中的一個重大課題。在經(jīng)營實踐中也有這樣的案例，一些百貨店已經(jīng)完全蛻化為房東，只是收取商業(yè)物業(yè)的租金，自身不再從事商品銷售。這種模式固然簡單，但是從某種程度上講也是將自身的商譽廉價地轉(zhuǎn)讓給了他人。與之相比聯(lián)營模式則是物業(yè)租賃模式的升級版。因經(jīng)營時間長，具有一定的社會美譽度，經(jīng)營地點又位于鬧市區(qū)。同時經(jīng)過多年的市場歷練，百貨店的品牌協(xié)調(diào)能力、統(tǒng)一促銷能力、提升服務能力都不容小視，這些都是百貨店多年經(jīng)營所形成的無形資產(chǎn)，也是實施聯(lián)營策略的資本。大品牌在百貨店設立店面，就可以充分利用老牌百貨店的客流、品牌。多個大品牌在百貨店積聚，也形成了規(guī)模效應，有利于吸引更多的客流，同時百貨店完善的倉儲、收銀、后勤體系也有利于減少運營成本，這對于大品牌的供應商無疑具有很大的誘惑力。正是在這個基礎上百貨店和大品牌的供應商可以找到利益的契合點。

就筆者所在的南京太平商場而言，在多個方面具有自己的獨有優(yōu)勢：首先，太平商場是一個老牌的百貨企業(yè)，在南京市民中具有良好的口碑；其次，太平商場逐漸進行了裝修，購物環(huán)境和用戶體驗得到了明顯的提升；第三，南京的百貨行業(yè)歷經(jīng)多次價格大戰(zhàn)，在激烈的競爭中太平商場經(jīng)受了考驗，其經(jīng)營能力得到了市場的認可。同時隨著零售行業(yè)競爭的變化，傳統(tǒng)百貨店正面臨著連鎖超市、電商的激烈競爭，百貨店必須進行特色化經(jīng)營，實現(xiàn)錯位競爭，方能在市場上爭得一席之地，但是經(jīng)營大品牌對于資金的占用很高，當前，中國的大部分百貨店都是單體店，提高自營比例，必然帶來經(jīng)營風險的加大，這種風險對于單體百貨店來說幾乎是無法承受的，分散、轉(zhuǎn)移部分經(jīng)營風險無疑是必要的，正是基于這些原因，南京太平商場的經(jīng)營主要以聯(lián)營為主要模式，始終強化廠商互惠互利，始終強化品牌意識，先后引進了百麗、千百度、星期六、瑞貝卡、接吻貓、奧卡索、索菲亞、伊伴、百田森等22個品牌，同時對精品女鞋區(qū)域20個品牌進行全方位整合，提高平效產(chǎn)出，調(diào)整中，堅持全程跟蹤、督促、協(xié)調(diào)，使品牌調(diào)整優(yōu)化工作如期完成，銷售額也從2008年的1.8億增長到2012年的近4個億。事實證明，南京太平商場在過去幾年的經(jīng)營中采用聯(lián)營的模式是一種恰當?shù)倪x擇，這不僅大大降低了商場的經(jīng)營風險和負擔，同時也極大地促進了商場的業(yè)務發(fā)展。2010年太平商場借品牌聯(lián)營資源，實行區(qū)域化管理，作為“中華老字號”的南京太平商場，邁出了突破地域局限，啟動了連鎖發(fā)展的第一步，成了南京首家進軍江北的百貨零售商場——太平購物廣場。在成功經(jīng)驗的基礎上，南京太平商場又大膽運用聯(lián)營模式將第二家連鎖店開到了大西北——銀川。

通過上述分析和相關經(jīng)營案例，筆者認為聯(lián)營模式仍具有許多優(yōu)點，如無需占壓企業(yè)資金，轉(zhuǎn)移經(jīng)營和管理的風險等，品牌化聯(lián)營在基于對商場自身的稟賦、市場環(huán)境和經(jīng)營目標等諸多因素的綜合考量，目前，大中型百貨店采用聯(lián)營模式，引進大品牌是一個理性的經(jīng)營選擇，在聯(lián)營模式下，百貨店只需做好店面的規(guī)劃，就可獲得穩(wěn)固的收益。可以肯定的是，在一個相當長的時期內(nèi)，聯(lián)營模式仍將是國內(nèi)百貨店經(jīng)營的主流。

（作者單位：南京玉橋商業(yè)集團有限公司）