民營實體書店的發展及營銷方式

汪雨婷　王雪松　李丹

[摘要]光合作用書店一直備受學生及上班一族的喜愛，經過當初的瀕臨倒閉到現在的重振旗鼓，可以見到其市場營銷的方式有了一些改變，經營模式的重點也有所改變。本文從市場營銷入手，表探究2011年光合作用倒閉的事件，以此為實體書店的經營提供借鑒。

[關鍵詞]光合作用書店；實體書店；市場營銷

[中圖分類號]F272.3

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672-5158（2013）05-0095-01

如今的光合作用書店與以往有一絲不同。在2011年10月29日，曾是中國民營書店第一品牌的書店——光合作用書店的兩家直營店倒閉。這個消息著實令人措手不及，許多人對此都心生惋惜。然而，光合作用并不是第一家，此前，2010年1月，中國最大民營實體書店——第三極書局倒閉；2011年7月，北京“風人松”書店關門。這些書店的品牌都已打人市場，深入人心，單就光合作用書店來說，短短八年時間就已經一口氣開了12家零售店，但最終皆因資金鏈的斷裂而不得不停業。到底是什么原因導致此結果？

一、案例概述

“光合作用”書房由孫池創辦，一直堅持著與新華書店差異化定位，填補新華書店留下的市場空間為原則。光合作用將星巴克的“第三空間”功能和傳統街角書店氖圍相融合，營造出一種有別于其他書店的氖圍，吸引著學生及年輕上班一族的前來。

光合作用的客源一直很多，可是在書籍上的銷售利潤并不樂觀，扣除各項成本之后，銷售凈利潤率只在3%左右。近三四年來，“光合作用”的銷售情況直線下滑，房租、水電等成本卻又急劇上漲，“光合作用”的銷售連續4年下滑，2011年更是下滑了40%，銷售和成本兩頭夾擊，資金短缺是其所面臨的嘴嚴重的問題。

2011年10月28日，“光合作用”廈門總部“高層集體辭職”，廈門、北京“光合作用”在五道口和SOHO現代城的兩家直營書店遭供貨商“撤貨”，多家供貨商稱被欠數百萬元貨款；10月29日，光合作用兩直營店關門，究其原因，首要的即為資金鏈的斷裂。

二、案例分析

（一）微觀環境

微觀環境直接影響和制約著企業，這些環境因素與企業密切相連。

首先，是企業自身。第一，光合作用的鎖倒閉的兩家都為直營店，而其加盟店則繼續保持經營。采取直營店的管理方式，直接導致了光合作用的成本壓力變得相當大。成本開支的壓力，銷售利潤的微薄，要保證其長久并且穩定地發展下去成為一件難以企及的目標。第二，光合作用的高層忽視了競爭者的勢力，未很好意識到當前的社會文化環境。沒有資金，沒有利潤，像光合作用這樣的實體民營書店，就算得到了各家投資者的投資，其主動權也大大削減。相比網上書城，實體店的書本價格高出許多，成為光合作用的利潤額不高的又一個原因。

其次，顧客多為20—40歲的年輕學生及上班族。目標市場過小，并且這類人群中的并不能為其帶來很高的收入。表面上，光合作用擁有著很大數量的忠誠顧客，每日人源不斷，好評如潮，但實質上的收入則不及表面上看來預想得多。

再者，與民營實體書店構成競爭的網上銷售書店及國營實體書店。第一，網上銷售書店，薄利多銷，將很大的市場占領；第二，國營實體書店，如新華書店，因其在稅收政策上有著優惠，加上店內書籍的種類繁多，購書者更愿意到新華書店購買相關書籍。光合作用的重點在于“享受與體驗”，雖是填補了國營書店的市場空白，但這空白需要足夠的資金增強其競爭力，而作為小資民營企業的光合作用的資金短缺的問題難以解決，使其獨有的競爭優勢得不到最大程度上的發揮。

（二）宏觀環境

宏觀環境間接影響和制約著企業營銷活動，微觀環境也受制于宏觀環境。光合作用所面臨的宏觀環境中，比較突出的因素有二。

首先，是政治與法律環境。雖然同樣是實體書店，也面臨網絡書城的低價沖擊，但新華書店壓力小得多，國家對國營與民營企業政策不同，新華書店等國營書店地處鬧市也沒有租金壓力、銷售網絡遍布全國，這些傳統優勢民營書店無法媲美。而光合作用書店作為民營書店，它的壓力與負稅有一定關系，高房租加稅負之下，地面書店的生存困境更加嚴重。

其次，是社會與文化環境。一個大的社會文化環境也間接影響著人們的價值觀念及消費行為。同是民營實體書店，臺灣的銷量就比大陸的情況要樂觀許多。比起書店買書，人們似乎更加愿意在網上購書，省時省力省錢。

三、案例啟示

全方位地看待光合作用這個現象，筆者認為應從兩個方面闡述。

首先，是值得借鑒的地方。第一，在創立之初，光合作用就采取了目標市場營銷戰略。首先對市場進行了細分，發現了市場的空白，在書店這一領域有了一定的占有率，有利于它用最少的資本取得最大的經營效益，從而提高自己的競爭力。第二，光合作用將目標市場鎖定在20——40歲的年輕學生及上班一族，為讀者營造獨特的氛圍，在這一目標市場獲得了許多客源；第三，光合作用也進行了很好的市場定位，確立了光合作用在顧客心目中的地位并留下了深刻的印象。光合作用找出其在其他方面的優勢，將利益定位、用途定位、用戶定位、屬性定位等多種定位方法結合起來，使得書本在光合作用書房里不再只是書本，而是有其獨特的延伸產品。

第二，品牌營銷。光合作用以其獨特的方式成功將“光合作用”這個品牌打入市場，贏得了眾多忠誠顧客，這也為后來光合作用的重生奠定了基礎。

其次，針對其不足的地方，筆者提出以下幾點建議。

第一，線上線下同時經營。線上以售書為主，同時為光合作用做宣傳，吸引更多人群，擴大消費群體；線下則已體驗為主，是主營業務收入的來源，且實體店營造的文化氛圍繼續保持，在此基礎上，以線上獲得的利潤用以實體店的完善，擴大收入渠道。

第二，選擇多個目標市場。由原來單一的目標市場群體，到多個子市場。通過線上售書，形成價格優勢，繼而擴大圖書種類，吸引不同目標人群，線上的發展增加線下的收入。多個目標市場，一來擴大了線上售書的銷量，二來招徠更多的實體店的顧客。

第三，品牌延伸戰略。利用已經深入人心的“光合作用”品牌推出新的產品。如光合作用書房的紀念品，節省促銷費用，滿足消費者的求異心理，增加收入。

參考資料

[1]黃勝兵，盧泰宏.品牌結構戰略的選擇：公司品牌與獨立品牌[J]中國流通經濟.2000（04）

[2]萬正峰，劉云華.西方的顧客忠誠研究及實踐啟示[J]當代財經.2003（02）

[5]王琰.民營書業的發展與走向[J].大學出版.2001（02）