基于平衡計分卡的全面預算管理模式構建研究

中國平煤神馬集團力源化工有限公司 趙小利

在目前的市場競爭環境下，制定并實施全面預算是企業取得競爭優勢的重要工具。然而，傳統的預算管理模式以財務指標為核心，對非財務因素關注不夠，使預算失去了戰略相關性，不能對企業戰略提供有效的支持。上世紀90年代，美國學者卡普蘭和諾頓共同提出了平衡計分卡績效評價指標體系，向企業績效評價系統注入了一種平衡觀，在突出財務指標地位的同時，強調了非財務指標在企業績效評價指標體系中的重要性。平衡計分卡提出的的這一平衡思想，可以被引入到全面預算體系，從而實現預算與戰略的融合，并對企業戰略提供有力的支持。

一、傳統預算管理模式的缺陷

現代企業的經營環境是多變和復雜的，這就要求增強企業管理系統的柔性和敏捷性，以及時響應市場的變化，戰略管理因而日益受到重視。就預算管理而言，要具有開放性和動態性，以便為戰略管理提供支持。然而傳統預算管理是以在一個封閉的內部系統中運行的，它是以經營環境的穩定性為假設，其缺陷主要表現在以下兩個方面：

(一)傳統預算與戰略脫節

與戰略脫節，缺少戰略導向，是傳統預算管理模式的主要弱點之一。創造和保持競爭優勢是維系企業生存和發展的基礎，而提出成功的戰略并將其貫穿于企業管理全過程，則是企業通向成功的關鍵。企業戰略是以獲取競爭性資源，取得和保持競爭優勢為目標的，它是在企業多變的市場環境下產生的一種管理思想和管理工具，然而傳統預算管理以企業外部環境相對平穩為假設，以利潤最大化為邏輯基礎的，更多地專注于短期財務目標的實現，而不是長期競爭優勢的獲取。因傳統預算模式必然會與企業戰略管理脫節，不能為戰略管理提供有效支持，預算成為了一堆沒有實際意義的數字和表格。

(二)傳統預算誘發企業行為短期化

預算是對企業財務和經營活動規劃和控制的工具，它理應能夠對企業戰略提供有效的支持，以幫助企業獲取長期競爭優勢。然而傳統預算主要是通過財務指標規劃企業經營活動的，并且將財務指標作為控制和考核企業經營績效的依據和標準。由于傳統預算局限于財務指標，目標定位于當期利潤，未考慮驅動企業價值長期增長的非財務因素，如市場開拓和創新活動等。盡管非財務因素的績效會通過財務指標體現出來，但它畢竟只是一個結果性指標。從平衡計分卡的角度來看，財務指標只是一組短期指標，只重視財務指標只會使預算管理成為一種事后考評的工具，進而引發企業短期行為，不利于企業長期競爭優勢的培育和維護。

二、基于平衡計分卡的預算管理模式的優勢

(一)基于平衡計分卡的預算管理模式的概念

與傳統預算評價模式相比，卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡有兩個明顯的優勢：其一，它為業績評價注入了一種平衡觀，整合了財務和非財務兩方面的指標，彌補了傳統業績評價只關注財務績效的缺陷，并通過非財務指標的三個維度（客戶維度、內部維度、學習與增長維度），在業績評價體系中導入了因果關系鏈，明確了財務與非財務指標的關系，使業績評價更為合理和全面。其二，它通過戰略執行圖，將企業戰略轉化為各個層面的平衡計分卡，然后通過與關鍵成功因素的聯系確定關鍵績效指標，從而驅動戰略目標的實現。

(二)基于平衡計分卡的預算管理模式的優勢

相對于傳統預算管理，平衡計分卡通過其四個層面的指標，為企業戰略構建了一個框架。為了進一步幫助企業全面地描述戰略，增強管理者之間，以及管理者與員工之間對企業戰略的溝通，以達成對戰略的共識，卡普蘭和諾頓于本世紀初在平衡計分卡戰略框架的基礎上，提出了戰略地圖的概念。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。借助戰略地圖，員工能很好地理解企業的戰略，并清楚地了解到自己的工作與組織目標之間的聯系，這就為加強企業內部協調和合作提供了基礎。從預算的角度看，戰略地圖可以展示一個組織如何把它的戰略規劃與各種資源轉化為財務績效。

1、增強了戰略與績效評價的關聯性

通過戰略地圖，平衡計分卡建立了企業戰略目標與財務和非財務指標之間的因果關系，它突出了企業層面預算指標體系與企業整體戰略的戰略關聯性，并要求各責任中心和和個人的業績指標與組織戰略具有關聯性，從而使預算管理超越了傳統的業績評價的范疇，成為實施企業戰略的支持系統。基于平衡計分卡的預算以企業戰略為邏輯起點，根據平衡計分卡所分解的各層面戰略目標及其行動計劃，對所需資源進行綜合平衡，最終形成以企業戰略目標為內容的全面預算，從而把長期的戰略目標轉化為階段性的財務指標。

2、建立了業績指標之間的因果關系

借助于戰略地圖，平衡計分卡建立了財務層面指標與非財務層面指標之間的因果關系，使期望實現的財務結果與驅動這些財務結果的原因相關聯，使預算的執行者不僅關注財務結果，而且還關注非財務層面的驅動因素的變化，及時發現相關驅動因素的變化并加以調控，增強了預算的實效性。

3、化戰略為預算

基于平衡計分卡的預算管理系統，通過戰略地圖，從戰略過程到戰略結果對企業的整個價值創造過程進行全方位的平衡管理，并在戰略地圖的引導下，幫助企業尋找其成功的關鍵因素和對應的關鍵績效指標。通過戰略地圖建立的因果關系鏈，將企業的長期戰略目標層層分解為短期目標，再將各短期目標轉化為預算指標，從而化戰略為預算。并通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間的相互作用，化戰略為行動。

三、基于平衡計分卡的預算管理模式的構建

預算框架的功能之一是在企業的戰略管理與績效考核之間建立系統的聯系，從而通過績效考核，使戰略付諸于行動。預算的任務是運用戰略地圖的思想，將企業的戰略分解為一系列戰略主題，勾畫出其戰略地圖并形成不同層面的戰略目標；然后，運用平衡計分卡將戰略地圖目標轉化為指標和目標值；最后，為實現特定指標的目標值，制定戰略行動方案并落實預算。

(一)確定戰略目標

企業戰略目標是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是對企業使命的進一步具體化，它反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如競爭地位、業績水平、發展速度等等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征和時間界限，而戰略則是為達到其戰略目標而采取的行為。企業必須根據其愿景和使命，在SWOT分析、生命周期分析等的基礎上確定自己的戰略目標。

(二)對戰略進行描述

平衡計分卡在結構上將戰略表述成為四個層面的指標，而戰略地圖將平衡計分卡四個層面的目標納入到了一條因果鏈內，從而使組織希望達到的結果與這些結果的驅動因素很好地聯系了起來。戰略地圖的核心思想可以表述為：企業通過學習與成長能力的提升，優化內部流程，從而為客戶創造價值，進而實現股東價值最大化這一財務目標。即平衡計分卡的作用在于描述戰略實現的過程及其實現程度，并用以評價和激勵員工，而戰略地圖的作用在于描述戰略實現的因果關系：學習與成長層面的提高，推動了企業運營水平的進步，從而優化了企業在客戶層面的表現，最終提升了企業在財務層面的表現。

(三)化戰略目標為預算

—個企業能否取得競爭優勢取決于有無正確的戰略，而戰略能否有效地執行則取決于能否對資源進行合理的規劃以及對戰略執行過程實施有效的控制，并對其財務結果進行正確的評價。因此，把戰略轉化為預算是實現企業戰略的關鍵。這就要求首先用平衡計分卡繪制戰略地圖，然后運用戰略地圖描述戰略實施方案，并為每個方案設定目標和關鍵指標，再通過關鍵指標的評價，把戰略目標轉化為企業層面的平衡計分卡，再分解為責任中心和個人層面的平衡計分卡；最后，在平衡計分卡的基礎上，將預算目標轉化為預算指標和指標值。

在構建企業預算的過程中，首先要注意為每個指標設置彈性目標，并留下一定的缺口，以發揮激勵作用；然后確定實現正常預算目標以及預算缺口所需的資源，從而促進彈性目標的實現；最后將這些資源需求納入預算之中，從而形成預算指標值，作為評價戰略實現程度和激勵員工實施戰略的工具。

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[2]劉剛.基于平衡計分卡的企業預算管理問題研究中國總會計師,2011

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