海爾：人人都當CEO

■李裕林

（作者為知名管理咨詢專家）

任何一個世界級品牌的產生都有自己獨特的創新模式。戴爾，論技術比不上惠普與IBM，卻在很短的時間內超越了它們，原因就在于其創造的“直銷”模式。蘋果風靡全球手機市場，其秘訣是“用戶體驗至上”。海爾，中國民族工業成功的典范，從負債147萬元人民幣到全球營業額1016億人民幣，創造了20世紀中國的奇跡。

那么，海爾有沒有自己的模式呢？如果有，那又是什么呢？

海爾推行SBU機制的真正意圖，就是讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業機器里只知被動完成任務的僵化的螺絲釘。

“海爾管理之劍”

海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏非常熟悉中國人的秉性，他知道中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長地久就成為落后的頑癥。他認為：“如果訓練一個日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦6遍，慢慢地覺得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中國的企業需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：不管領導在與不在，企業都會持續良性運轉。

于是，張瑞敏發明了被譽為“海爾管理之劍”的OEC（overalleverycontrolandclear）管理法，其中“O”代表“Overall”，意為“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意為“每個人，每件事，每一天”，“C”代表“ControlandClear”，意為“控制和清理”，即是全方位對每人每天每件事進行控制和清理。其本質就是把企業核心目標量化到人，把每一個細小的目標責任落實到每一個海爾員工的身上。用一句話來概括就是：“日事日畢，日清日高”。這是一種能夠促使企業及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發展、良性循環軌道的精細化管理方法。

按照OEC的管理模式，上至總裁，下至一般員工，無論在什么崗位，都應該十分清楚自己一天工作的目標，知道自己應該干什么，干多少，按什么標準干，要達到什么效果。

OEC日清日高管理法顯示了張瑞敏對國情和對中國國民性格的深刻理解，既看到中國人長久以來被壓抑而形成的惰性，又看到了他們身上蘊藏的無窮潛力。“OEC”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業管理模式，它經歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這種管理模式仍在不斷地優化、上升和提煉。因此，OEC日清日高管理法也被譽為“海爾管理之劍”。

每個人都是一個SBU

企業越大，問題就越多，就越不好管理。如何才能根治反應緩慢、步履蹣跚的大企業病？如何讓員工充分發揮積極性與創造力，使企業的每一個細胞都充滿活力？這是企業成長到一定規模之后，都將面臨到的一個棘手問題。

海爾的做法是使得企業每個人都是一個公司，都能自主經營。海爾把這個思路叫做“每個人都成為一個SBU”。

所謂SBU，即戰略事業單位StrategicalBusinessUnit的英文縮寫。其本質是將創新精神作為基因植入員工身上，在這個基礎上創造有價值和競爭力的訂單。SBU經營作為一種倡導員工自我經營的領先的經營理念和經營方法，一方面賦予每個人一片獨立創新的天地，可以最大限度地激發員工的潛能、創造性和積極性，實現了員工創新空間和自我價值實現的最大化，是一種真正的本能管理模式。另一方面，每個人都是一個市場，每個人又直接面對一個市場，每個人的報酬與他的市場訂單直接掛鉤，按效分配，體現了市場經濟時代分配的公平性。

要成為SBU，每一個員工身上都肩負著四個目標：一、市場目標：以速度體現出市場競爭力，創造用戶資源。二、市場定單：以創新創造有價值的定單，實現市場目標。三、市場效果：以定單執行到位創造出用戶滿意度的量化數據，并由企業信息化系統顯示。四、市場報酬：自己創造的市場增值部分在收入中的體現，并能對市場目標的再提高產生作用。

SBU對員工來說，意味著要成為創新的主體，應該通過在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我。對企業來說，如果每個人都成為SBU，形成企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的。對用戶來說，意味著在網絡時代，對企業和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創新，用戶需求無論怎么變化，企業都能抓住用戶的心。

海爾推行SBU機制的真正意圖，就是讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業機器里只知被動完成任務的僵化的螺絲釘。“因為這種螺絲釘精神和海爾目前的目標——讓企業整個系統貼近顧客、迎合市場——存在矛盾。螺絲釘的本位意識是誘發身軀僵硬、行動遲緩的‘大企業病’的原因所在。”張瑞敏一語道破螺絲釘心態的弊端。

在第八屆“亞洲的未來”國際交流大會上，三洋電機的井植敏會長就對海爾的“SBU”管理思想評價說：張瑞敏不僅是中國的經營大師，也是世界的經營大師。日本的企業應該向海爾學習，從而也變成快馬！

“SBU”一下子道出了現代企業管理中最本質的東西，即人的最高追求應是自我實現，激活組織中的每一個細胞是每一個領導者最大的夢想。海爾正是通過SBU機制，把創世界名牌的夢想和員工自我實現需求的有機融合，使海爾人在一步步的前進中品嘗到了成就感，充分挖掘自己的潛能，并進一步形成了海爾人獨有的使命感，從“要我干”變成“我要干”，擁有一種掌控全局的責任心。

人單合一

產品運到倉庫后，為何總是會產生積壓庫存？對于企業來說，庫存就是癌細胞，有沒有治療妙方？這些問題困擾了海爾美國貿易公司總裁邁克很長時間。

2005年，在美國紐約原格林威治儲蓄銀行大樓——現美國海爾大樓，一篇文章啟發了海爾美國貿易公司總裁兼CEO邁克的思維，文章刊載于英文版《海爾人》報，其觀點是：只有真正做到“人單合一”，才能從根本上消滅庫存。

于是邁克立即來到倉庫，找來銷售經理哈里，通過了解，發現哈里只關心銷售額指標的完成，而根本不管倉庫里是否積壓了產品，邁克看到了問題的癥結：人與定單并不合一。

隨后邁克調整了對哈里的考核辦法：先有客戶定單，才能接受哈里的采購定單；哈里對所下定單的結果負責，庫存損失與哈里的收入掛鉤；下定單時進行評審，有庫存的產品不允許再下定單。

人、定單與收入通過計算機系統管理實現的“人單合一”，使銷售經理有了壓力和動力。哈里更積極地往客戶那里跑，力求讓自己的定單下得準確。

邁克用同樣的方法管理其他銷售經理。結果是，這兩個月與去年同期相比，海爾美國貿易公司管理、運輸、倉儲等各項費用都降低了至少一半，銷售業績卻增長了近一倍。

海爾這種獨創性的“人單合一”模式，是海爾在全球市場上取勝的決策模式。每個員工都是先從市場直接獲取定單，工廠根據定單進行制造，根據定單發貨。如果通過我們生產線的產品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來，資金的周轉速度就會得到提高，企業的現金流就會變得十分充裕。

“倒三角”組織

傳統企業的組織結構大多數都是“正三角”，看起來就像一個金字塔。這種組織具有很多弊病。為此，美國一些知識型企業開始嘗試建立和傳統組織完全相反的結構——“倒三角”組織。這些企業的嘗試，讓跨國巨頭們看到了希望，但卻鮮有嘗試者。他們擔心萬一“反轉”不成功，數萬人的組織會出現大問題。但海爾集團實現了突破，通過近七年的探索，成為全球第一家采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。

張瑞敏表示：“傳統‘正三角’結構可以使組織很穩定，但是缺少活力。‘倒三角’不穩定，靜態的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒，而且要不停地轉。讓‘倒三角’持續不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力。”經過長期的探索和實踐，海爾形成了四大核心機制，這四大機制構成了讓“倒三角”組織有效運轉的外驅力和內驅力。

顧客驅動機制。這一機制是“倒三角”組織的外驅力。在海爾，企業由三類自主經營體組成。一級經營體處于市場一線，對于是否開發某項產品或服務擁有決策權。他們可以倒逼二級經營體，讓其提供資源和流程支持。同理，二級經營體也可以倒逼三級經營體。三級經營體不再“發號施令”，而是要保證不同經營體之間能有效協同，同時要注意大的趨勢，發現戰略性的機會。通過建立顧客驅動機制，海爾希望能夠實現“與顧客零距離”。

契約機制。這一機制是“倒三角”組織內驅力的重要來源。在海爾，不同經營體之間互為客戶，每個經營體既服務于其他經營體，也享有其他經營體的服務。連接自主經營體之間的關系不是傳統意義上的上下級關系，而是契約關系。在契約關系中，“適者生存”是最高法則。一位員工表示：“在海爾，每個人都必須找到自己的顧客，都必須創造價值。”通過建立契約機制，海爾希望能夠實現“內部協同零距離”。

“人單酬”機制。這一機制和契約機制有機地協同起來，成為“倒三角”的內驅力。在海爾，每個自主經營體和個人都是價值創造過程中的一個節點，其存在的基礎是“單”，即目標。每個節點都需要明確自己的顧客，把顧客需求轉化成自己的“單”，然后根據“單”的完成情況獲得薪酬。

“官兵互選”機制。“官兵互選”在“倒三角”組織中建立了上下互動的驅動機制，這是“倒三角”內驅力的另一個重要來源。在海爾，領導者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”來篩選和優化。任何人都可以拿出實施方案，公開競聘經營體長。經營體長被選出后，可以組建自己的團隊。如果經營體沒有實現預期目標，員工有權力讓體長“下課”。“去領導化”是海爾組織變革的重要課題，而“官兵互選”則是“去領導化”的重要手段。

“倒三角”組織給海爾帶來了豐厚的回報。但是，和傳統的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會帶來一些特殊的挑戰。如果不能識別并應對，在顛覆組織結構的同時，企業也可能把自己“顛覆”掉。因此，對于其他企業而言，不應該盲目地復制海爾模式，而應該秉持學習和開放的心態，才更能有效地吸收和借鑒海爾管理模式的精髓。