加油站優(yōu)化用工“底部”在哪里

□ 本刊記者 陳章壽

加油站優(yōu)化用工如何才能見效？主要應通過合理排班、組合式經(jīng)營、發(fā)展自助加油、對照先進單位找出路、政策引導合并崗位等路徑來實現(xiàn)。

中國石化現(xiàn)有3萬多座加油站，目前正在對加油站進行整合用工崗位，優(yōu)化用工配置，以提高人均效率，增加員工收入。要實現(xiàn)這一管理變革，關鍵在于正確尋找和合理確定加油站優(yōu)化用工的“底部”。

無形的“底部”在哪里

“底部”在合理排班之間。加油站用工要根據(jù)所在區(qū)域加油站總量和所處位置、市場占有份額、市場競爭態(tài)勢等情況，分析每座加油站的優(yōu)劣條件，在“零售銷量不減、市場份額不丟、人員精干高效”的基礎上，制定“一站一策”的用工優(yōu)化方案。

近幾年，浙江石油嘉興分公司所屬海寧支公司“兼顧實際、適度從緊”，在控制加油站用工總量方面做了積極探索，實現(xiàn)了“增人不增資，增量少增人，減員不減薪，減量減人員”，用工總量增長慢于網(wǎng)點數(shù)量擴展，如今在營的36個零售網(wǎng)點實際用工比定編下限少46人。他們的經(jīng)驗是：一是合理排班。實施“長日班，機動班，錯時班，時段班”等排班模式，保證加油高峰期間的人員配備，適當減少空閑時段的當班人員。如海寧第二十一加油站24小時營業(yè)，日均銷量40噸左右，員工18人。站長、記賬員、非油品管理員及長日班各1人，加油員14人，具體排班情況為，兩頭班2人對調(diào)上班，另12人采取四班二運轉，每班3人。二是調(diào)整營業(yè)時間。在確保“不流失零售銷量、不減少市場份額、不降低服務質(zhì)量”的前提下，按加油站地理位置、實際銷量、周邊經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手和加油站汽柴油比例為依據(jù)，調(diào)整每座加油站的營業(yè)時間，實行錯時營業(yè)，縮減營業(yè)時間。過去該公司所屬34座加油站全部采取24小時營業(yè)，加油站員工人均月工作時間208小時左右。該公司靈活調(diào)整加油站營業(yè)時間，對年銷量在5000噸以上的加油站安排24小時營業(yè)，其他視情而定。如今36座在營站中，有24小時營業(yè)站11座， 12小時營業(yè)站18座， 油站員工人均月工作時間降至180小時左右，一星期工作時間降至40小時，每個星期有2天休息。三是崗位整合。該公司精簡加油站內(nèi)不必要的操作流程，對部分工作職責進行重新界定，站長、記賬員、充值員、理貨員等崗位作為加油站綜合崗，一人多崗、一崗多能，分崗不分工，減少了員工數(shù)量。

“底部”在組合經(jīng)營之間。對位置分散、年銷量在3000噸及以下的加油站，實施以家庭為單位的組合式經(jīng)營。海寧支公司對2500噸以下的小型加油站實施家庭組合式用工，使原來至少需要配備5名員工的加油站核減到3人。招聘小站站長的條件，以家庭式組合特別是夫妻組合作為優(yōu)先考慮。金華分公司對年銷量在1500噸至3000噸的加油站實行“夫妻家庭+若干員工”的用工薪酬組合經(jīng)營模式，也取得了較好的效果。

“底部”在自助加油之間。自助加油是未來的發(fā)展趨勢，可以提高持卡加油比例，也能減少員工數(shù)量。海寧支公司在營36座加油站中已有5座全自助加油站，比非自助加油時減少員工6人。實行自助加油后，原來在現(xiàn)場服務的員工，其工作重點可放到加油卡充值與非油品業(yè)務中去，還能增加收入。

“底部”在相互比較之間。開展“優(yōu)化加油站勞動用工”活動后，銷售企業(yè)之間出現(xiàn)了一股“定目標、找差距、上臺階”的熱潮。一是分公司之間比較。金華分公司的經(jīng)營規(guī)模與嘉興分公司相近，就把嘉興分公司作為對照目標。通過比較，嘉興分公司的人均加油量比金華分公司高出44噸，約9.9%。因此金華分公司就到嘉興分公司學習取經(jīng)，找出優(yōu)化用工的辦法。二是支公司之間比較。金華分公司本級區(qū)域公司與嘉興分公司海寧支公司經(jīng)營規(guī)模相近，就把海寧支公司作為比較目標。通過比較，發(fā)現(xiàn)海寧支公司的人均加油量比金華本級公司高出170噸，約23.6%，于是向海寧支公司學習尋找優(yōu)化的辦法。三是加油站之間比較。金華分公司的雙龍加油站是市區(qū)內(nèi)的萬噸級加油站，海寧支公司第二十一加油站也是萬噸級油站，通過比較發(fā)現(xiàn)，海寧第二十一加油站人均加油量高于雙龍加油站53.3%，但員工反比雙龍加油站少8人。

“底部”在政策引導之間。浙江石油在充分調(diào)查和分析的基礎上，于去年制定下發(fā)了《加油站崗位設置、職責及人員配置的意見（試行）》。該《意見》要求對現(xiàn)有加油站的崗位進行優(yōu)化整合，撤銷記賬、計量、加油卡、便利店、收款等工作崗位，把加油站的崗位統(tǒng)一規(guī)范為四級：第一級，加油站營業(yè)員；第二級，加油站領班；第三級，綜合管理崗；第四級，加油站站長。明確了四種崗位的具體職責、人員配置和技能要求。規(guī)定年銷量8000噸以下加油站原則上不再配置綜合管理員，該崗位的職責由站長和領班分擔；年銷量8000噸至13000噸的加油站，可配置一名綜合管理員；年銷量13000噸以上的加油站可配置兩名綜合管理員。

□ 廣西桂林石油將自助加油站開到瑤族山寨。圖為加油員引導紅瑤族姑娘進行自助加油。 唐春燕 攝

優(yōu)化油站用工的幾點建議

“回頭看”完善整合優(yōu)化工作。加油站的管理是一項動態(tài)的管理工作，有關措施運行一段時間后，要從油站員工的工作時間、勞動強度、滿意度，以及業(yè)務影響程度等多方面進行調(diào)研總結，分析評估，以調(diào)整優(yōu)化方案，完善人員配備，真正實現(xiàn)精干高效的目標。

加大自助加油宣傳力度。推行自助加油是今后銷售企業(yè)減員增效的一條捷徑，但這需要一個較長的普及推廣過程。要加大自助加油的宣傳力度，可以將今后減員所創(chuàng)造的部分效益投入到目前的宣傳中，讓消費者逐步接受自助加油。可以通過廠家改裝一部分小型的可移動的自助加油機，用自來水等代替油料，放在城市人群比較集中的地方，免費讓人們不斷地去操作、感受，習慣自助加油。

配備機動員工，應對暫時性缺員。油站優(yōu)化用工后，員工數(shù)量會處于“一個蘿卜一個坑”的緊張狀態(tài)。為此，應以片區(qū)為單位配備適量的機動員工，平時把他們安置在銷量大的加油站內(nèi)，當片區(qū)內(nèi)某個加油站員工因年休、工傷等造成臨時性缺員時，馬上由機動員工去補充，以免造成工作被動。