難以忽視的精細(xì)化資金管理

對于大型建筑企業(yè)而言，資金集中管理的意義是不言而喻的，但由于大量的施工隊(duì)伍在企業(yè)各分公司掛靠管理，他們的資金也在企業(yè)的賬面上流動，往來資金量大且頻繁。自2002年至今，國內(nèi)有諸多關(guān)于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的報(bào)道，基本上是ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)一體化，而且大多是銷售、外貿(mào)類企業(yè)，如山東水泥集團(tuán)、魯花集團(tuán)、福建中煙等。而且往往是ERP軟件與財(cái)務(wù)軟件是同一家供應(yīng)商。實(shí)際上，除了財(cái)務(wù)系統(tǒng)之外，其他的系統(tǒng)一體化是比較容易實(shí)現(xiàn)的，可以請一個(gè)軟件商開發(fā)出財(cái)務(wù)系統(tǒng)之外的所有軟件，然后把它集成，但是財(cái)務(wù)系統(tǒng)比較困難，因?yàn)樨?cái)務(wù)系統(tǒng)是作為企業(yè)對外發(fā)布報(bào)表的最真實(shí)的內(nèi)容，財(cái)務(wù)系統(tǒng)往往是不對外開放的。

2012年10月份，用友推出了不同于以往ERP系統(tǒng)的U8 V11.0。U8 V11.0不是一款單一的ERP產(chǎn)品，而是一個(gè)信息化的平臺。主要提供了五大平臺：應(yīng)用交互體驗(yàn)平臺、營銷服務(wù)管理平臺、全能商業(yè)經(jīng)營平臺、經(jīng)營管理決策平臺、信息化產(chǎn)品及服務(wù)一體化的智能云服務(wù)平臺。這一產(chǎn)品雖然是針對成長型企業(yè)推出的，但是表明了用友在信息化平臺領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，巨頭廠商的技術(shù)趨勢走向必然也會影響到其他廠商在該領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展。甲骨文的ERP在全球的聲譽(yù)也很高。其ERP系統(tǒng)Oracle E-Business Suite也是一個(gè)全面的信息化平臺，是在ERP基礎(chǔ)上對其進(jìn)行擴(kuò)展，集合了ERP、人力資源管理、客戶關(guān)系管理等多種管理軟件，是無縫集成的管理套件。

目前國內(nèi)大型建筑施工企業(yè)管理信息系統(tǒng)普遍應(yīng)用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與其它業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相互獨(dú)立運(yùn)行，沒有實(shí)現(xiàn)兩者之間的數(shù)據(jù)集成和數(shù)據(jù)共享。國內(nèi)很少有實(shí)現(xiàn)異構(gòu)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享并自動生成財(cái)務(wù)憑證，這一背景下，如何有條不紊的管理好各個(gè)項(xiàng)目的人、財(cái)、物，是建筑企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵所在。

案例一：江蘇省蘇中建設(shè)集團(tuán)股份有限公司

蘇中建設(shè)集團(tuán)的工程已經(jīng)覆蓋到了全國各地，工程項(xiàng)目俯拾皆是，集團(tuán)在全國下轄十幾家分公司，幾百支施工隊(duì)伍。事實(shí)上，蘇中建設(shè)集團(tuán)的信息化愿望由來已久，它既是對企業(yè)內(nèi)部管理的明察，也是對信息化規(guī)律的應(yīng)用。蘇中建設(shè)集團(tuán)根據(jù)多年對企業(yè)信息化的深入考察與理解，決定先從“錢“的信息化開始。因?yàn)椤板X”是企業(yè)的血液，錢從哪里來、到哪里去，必須要看得清楚，管得細(xì)致，“錢”管不好，企業(yè)就會貧血，企業(yè)的運(yùn)行效率就會降低。

蘇中建設(shè)集團(tuán)利用集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)采取了集中監(jiān)控、集團(tuán)審批的資金管理模式，而暫時(shí)沒有在總部實(shí)行“現(xiàn)金池”式的集中，這種做法代表了很多建筑集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段的資金管理特點(diǎn)。通過實(shí)施“一套賬”的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，蘇中建設(shè)集團(tuán)不僅可以實(shí)時(shí)高效的進(jìn)行報(bào)表的合并，而且各分公司的帳務(wù)也可以在總部進(jìn)行實(shí)時(shí)地合并、穿透查詢等，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對分公司和項(xiàng)目部的有力控制。集團(tuán)因此具備了對分公司的過程管理的條件與能力，實(shí)時(shí)透明的過程管理的實(shí)現(xiàn)，對分公司產(chǎn)生了決定性的規(guī)范與威懾，分公司不合理的業(yè)務(wù)支出因此大幅度減少，管理費(fèi)用較信息化實(shí)施前大幅下降。

案例二：路橋集團(tuán)國際建設(shè)服務(wù)有限公司

路橋集團(tuán)通過進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集、整理，并根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯定義財(cái)務(wù)憑證模板，最后按照憑證模板自動將企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)生成財(cái)務(wù)憑證。在實(shí)際操作中，集團(tuán)把業(yè)務(wù)詳細(xì)分類，通過分類把企業(yè)業(yè)務(wù)細(xì)化之后基本上能做到利用憑證模板自動生成財(cái)務(wù)憑證。業(yè)務(wù)系統(tǒng)涉及財(cái)務(wù)憑證的業(yè)務(wù)涵蓋市場開發(fā)系統(tǒng)，例如投標(biāo)保證金、信譽(yù)保證金、履約保證金、銀行保函、開工預(yù)付款、信貸證明、銀行存款證明等；人力資源系統(tǒng)，比如員工工資、公積金、社會保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、企業(yè)年金等；主合同管理系統(tǒng)，如合同計(jì)量、合同收款等；分包合同管理系統(tǒng)，如分包合同結(jié)算；材料管理系統(tǒng)，包括材料采購入庫、材料領(lǐng)用出庫、材料調(diào)撥出庫、周轉(zhuǎn)材料攤銷、周轉(zhuǎn)材料租賃等；機(jī)械設(shè)備管理系統(tǒng)，比如設(shè)備租賃結(jié)算；預(yù)算報(bào)銷系統(tǒng)，如日常費(fèi)用報(bào)銷、對外支付、借支備用金等。

集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了企業(yè)資金管理，包括資金對內(nèi)、對外支付。當(dāng)施工企業(yè)實(shí)行業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)之后，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自動對接，使無預(yù)算、無計(jì)劃的付款不能支付，同時(shí)超過合同結(jié)算的付款也不能支付。企業(yè)的資金管理由原來的人為控制轉(zhuǎn)為由一體化系統(tǒng)控制，對外支付單集成了各個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中的數(shù)據(jù)，其中每一筆支付金額都來自于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，累計(jì)已付金額來自于業(yè)務(wù)系統(tǒng)。對外支付單中的申請付款金額已經(jīng)在系統(tǒng)里面設(shè)置完成，不能超過應(yīng)付金額減去累計(jì)已付金額，同時(shí)也要保持在計(jì)劃支付金額的范圍內(nèi)，一旦超過這兩個(gè)數(shù)值，對外支付單中的申請支付金額就輸不進(jìn)去，不能實(shí)現(xiàn)付款。同時(shí)，建立了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化的企業(yè)資金、費(fèi)用網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管平臺。通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的整個(gè)資金狀況、資金收付情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的全面監(jiān)控。