基于戰略和KPI的高校教師績效管理體系構建

徐 進

（江西科技學院，江西 南昌330098）

1 高校教師績效管理體系現存問題及改革的必要性

一個科學的教師教學績效管理體系對提高教師教學績效具有非常關鍵的作用。為了構建科學而切實可行的高校教師教學績效管理體系， 筆者對我國部分高校教學管理者及相關專職教師進行了調研，包括問卷調查與深度訪談，結果發現，目前，在我國高校教師教學績效管理中，普遍存在兩大問題：

1.1 教師教學績效管理體系的設計缺乏戰略導向

調研結果顯示，有57%專職教師表示對高校的發展戰略目標不太清楚；只有22%的教學管理者表示在制定本部門工作計劃時會考慮高校的發展戰略目標， 但與高校的發展戰略目標結合得不是很緊密，教師教學績效管理體系的設計缺乏戰略導向。由于高校教師教學績效管理體系的戰略導向性缺乏， 使得不少高校教師個人工作雖然很努力，個人績效也較高，但學校的整體業績卻并不好。

1.2 教師教學績效管理體系可行性不強

在教師教學績效考核的指標設計及考核的實際操作方面，大多數教學管理者認為考核的因素太多了，而要做到全面考核很難，導致績效管理工作遭到教學管理者與教師的抵觸，最終教師績效管理成了一種形式，沒有實效。

鑒于此，如何通過改革增強高校教師教學績效管理體系的戰略導向性與可行性，是一個非常現實而重要的課題。

2 戰略導向是高校教師績效管理體系設計的必然選擇

高校整體績效體現為高校的教育產出， 是對教師績效的有效整合，而不是教師績效的簡單相加。如果高校沒有明確的發展戰略，或者高校的教師績效管理體系缺乏戰略導向， 即便教師個人績效很高，學校總體績效也不一定高，甚至會很低。而現實情況是，當今我國不少高校教學管理者把眼光集中在教師個人績效，注重對教師個人績效的考核，認為只要教師績效高，學校績效也一定會高，而恰恰忽略了對教師個人績效的有機地整合， 導致基層管理部門雖然付出了極大的努力，對教師的管理嚴格、到位，專職教師也都覺得自己已經對本職工作做到了盡心盡力盡責，但校長卻埋怨學校總體績效差，戰略目標難以實現。

實踐證明，只有當教師個人績效符合學校發展戰略（高校發展戰略是謀劃高校在發展競爭中獲得長遠的、全局性的勝利或者雙贏的策略，教師作為高校的主體，是高校戰略績效得以實現的基礎）方向時，才能實現教師個人績效與學校總體績效的有機整合，從而實現學校總體績效的優化。 鑒于此，戰略導向應成為高校教師教學績效管理體系設計的必然選擇。

3 運用KPI 保證教學績效管理體系的可行性

在教師教學績效管理體系設計中，其中有一個非常重要的環節是教師教學績效考核指標的設計， 若教師教學績效考核指標設計不當，會直接影響到教師績效考核結果的效度與信度，甚至影響教學績效管理體系的可行性。

目前，不少高校為了體現教師績效考核的全面性，在進行教師績效考核指標的設計時，把教師的教案設計、備課量、板書規范性、授課語言、教學方法、教學手段、教學態度、所教班級人數、所教課程的重要性、學生的參與度、學生知識的獲得、學生能力的發展、教師對學生的輔導、作業批改情況、教師的學歷、教師的職稱、教師的教學水平、教師的科研水平等都納入教師績效考核指標，同時對以上部分考核指標再設若干個具體的分指標，導致教師績效考核的具體實施者覺得績效考核的的因素太多，要做到全面考核很難，教師教學績效考核難以實際操作。 在無可奈何的情況下，部分高校索性放棄了全面的教師績效考核，為了操作方便，只考核教師的職稱與課時量，最后僅根據教師的職稱與課時量給教師支付報酬，教師績效考核流于形式、走過場，失去了績效考核的真正目的。

因此，如何保證教師績效考核既有科學性，又切實可行是我們必須解決的問題。我們認為，運用KPI（Key Performance Index， 關鍵績效指標）是保證教師教學績效管理體系可行性的有效辦法。 因為高校教師在其績效的創造過程中存在著“二八原則”，也就是說教師的績效狀況是由其20%的關鍵行為決定的。 只要我們抓住教師20%的關鍵行為并對之進行分析和衡量，就能抓住了教師80%的教學績效，也就抓住了教師績效考核的根本。 通過在教師教學績效管理中引入KPI，教師績效考核的具體實施者可以避免因績效考核指標過多難以實際操作的困惑，從而抓住了教師績效考核的根本，使教師教學績效管理切實可行。

4 基于戰略和KPI 的教師績效管理體系之構建

圖1 基于戰略和KPI 的高校教師績效管理體系

至此，我們明白，戰略導向是高校教師教學績效管理體系設計的必然選擇，運用KPI 是高校教師教學績效管理體系可行的保證。據此，我們可以設計出基于戰略和KPI 的高校教師績效管理體系（見圖1）。

如圖1 所示，基于戰略和KPI 的高校教師績效管理體系主要包括績效目標體系、教師績效管理過程、績效考核制度設計以及績效管理組織保障體系四個主要組成部分。

首先，我們要基于高校戰略分析，確定高校工作重點，再依據高校工作重點確定學校策略目標，建立校級KPI，再根據學校各分院（系）及教師崗位職責，將校級KPI 逐層分解為院（系）級KPI 及教師KPI.，由此建立績效目標體系。

其次，我們要注重教師績效管理過程。 教師績效管理過程包括教師績效計劃、教師績效輔導、教師績效考評、教師績效反饋/報酬四個環節。通過績效計劃，教學管理者可以把學校的戰略意圖傳遞給教師，并與教師共同制定基于戰略的績效目標；通過教師績效輔導，教學管理者可以幫助教師更有效地實現教學績效目標；通過績效考評，對教師的教學績效進行考核與評估，教學管理者可以掌握教師教學績效的優劣；通過績效反饋/報酬，教學管理者可以實現教師績效與教師報酬掛鉤，從而形成獎優罰劣的激勵機制，促進教師績效的提升。

再次，我們要進行教師績效管理制度設計。通過績效管理制度，規范和約束教學管理者和教師的行為，使對教師的教學績效評價更加公正、公平、合理。

最后，還要建立有效的教師績效管理組織保障體系。 有了強有力的組織責任保障體系，教師教學績效管理才能有效落實。

如此，建立起互為依托、緊密相連、系統化的績效管理體系，基于戰略和KPI 的高校教師教學績效管理與績效制度才能真正發揮作用。

5 結束語

綜上所述，通過建立基于戰略和KPI 的高校教師教學績效管理體系，我們就可以有效解決目前我國高校教師績效管理中普遍存在兩大問題，抓住教師績效考核的根本，使教師教學績效考核切實可行，并實現教師個人績效與學校總體績效的有機整合，從而促進高校總體績效的優化與戰略目標的實現。

［1］林新奇，主編.績效管理[M].東北財經大學出版社，2010，3.

［2］[英]Gerry Johnson,Kevan Scholes.公司戰略教程[M].金占明，賈秀梅，譯.華夏出版社，1993，1.