諾基亞，死在優(yōu)勢(shì)上的“巨人”？

文/ 楊凱

我們需要更加謙虛地牢記并學(xué)習(xí)諾基亞的教訓(xùn)——在新的時(shí)代，當(dāng)優(yōu)勢(shì)變成絆腳石之時(shí)，要有絕佳的“失憶癥”。

9月3日，微軟宣布將以54.4億歐元(約折合71.7億美元)收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)及其大批專利組合的授權(quán)。其中，37.9億歐元用于收購(gòu)諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，16.5億歐元用于購(gòu)買其10年期專利許可證。

諾基亞，這個(gè)耳熟能詳?shù)摹熬奕恕被蛟S就這樣隕落了。這個(gè)在2008年，市占率高達(dá)全球4成的手機(jī)霸主，竟在幾年之間，市值暴跌87%，今天更是要被鯨吞了；這個(gè)擁有148年歷史的企業(yè)，如何就一步步瀕臨崩潰？他到底發(fā)生了什么？無(wú)數(shù)的媒體在幫他尋找理由，甚至達(dá)成共識(shí)：“沉睡帶來(lái)的遲鈍，可能一夜間就導(dǎo)致大廈傾斜”，驕傲而自大的心態(tài)或許就可以解釋一切。然而，事實(shí)真的只是如此么？

被自身束縛的諾基亞

“硅谷的創(chuàng)業(yè)者，一打開門就是占全球5成的現(xiàn)成市場(chǎng)等在面前，而芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，”1984年，諾基亞集團(tuán)旗下的手機(jī)公司——諾基亞莫卑蓋(Nokia Mobira)首席執(zhí)行官執(zhí)行J.o.Nieminen說(shuō)。當(dāng)年，諾基亞在芬蘭從事造紙行業(yè)，之后做橡膠輪胎，戰(zhàn)后發(fā)展衛(wèi)生紙與電視機(jī)產(chǎn)業(yè)，最后進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)電信產(chǎn)業(yè)。1990年代，諾基亞面臨幾乎破產(chǎn)、CEO自殺的命運(yùn)，最后依靠前任董事長(zhǎng)歐里拉(JormaOllila)大刀闊斧賣掉與手機(jī)無(wú)關(guān)的事業(yè)，才得以存活。“芬蘭人就是在寒冷的環(huán)境中成長(zhǎng)，我們必須讓自己不斷適應(yīng)以求生存。”歐里拉不只一次對(duì)外強(qiáng)調(diào)。

在這種環(huán)境成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)如何能僅僅簡(jiǎn)單化用一句“老大心態(tài)”來(lái)形容？那么是輸在狹隘的視野?不對(duì)！事實(shí)上早在20年前諾基亞就有現(xiàn)在甚囂其上的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)概念。而曾經(jīng)瀕臨死亡的諾基亞，從未掉以輕心：1990年底，歐里拉就提出，移動(dòng)電話就是把互聯(lián)網(wǎng)放在每個(gè)人口袋產(chǎn)品的概念。1996年，諾基亞推出智能手機(jī)的概念機(jī)，比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)品牌OVI，比蘋果的App Store早了1年。2007年10月，諾基亞以81億美元收購(gòu)美國(guó)地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq，因?yàn)橹Z基亞知道，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)在服務(wù)。早就看到大勢(shì)所趨，怎么還是走向敗局?是因?yàn)橹Z基亞內(nèi)部管理跟不上大趨勢(shì)?

我們卻知道諾基亞擁有一支非常年輕的工作人員隊(duì)伍，平均年齡只有32歲，它的全球員工總數(shù)約52000人，其中約有41%的人在芬蘭，24%在其他歐洲國(guó)家，16%的人則在亞太地區(qū)，超過5千名的主管有認(rèn)股權(quán)。諾基亞采用的是扁平式的組織結(jié)構(gòu)，階層劃分不僅較大多數(shù)的大型企業(yè)來(lái)得少，而且堅(jiān)決反對(duì)階層劃分。它所采取的能人統(tǒng)治的管理方式，營(yíng)造了一個(gè)充滿創(chuàng)意、富有創(chuàng)業(yè)精神和個(gè)人責(zé)任制的工作環(huán)境。這樣的團(tuán)隊(duì)量造就了諾基亞領(lǐng)先的技術(shù)水平，早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù);甚至是現(xiàn)在當(dāng)紅的3D技術(shù)。翻開諾基亞的財(cái)報(bào)，單去年諾基亞的研發(fā)費(fèi)用，估計(jì)就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。

所以我們似乎找到了諾基亞沒落的原因了，諾基亞擁有最龐大的研發(fā)資源，擁有早已成為成功教案的成本控制能力，但是這幾年卻沒能力將其化為戰(zhàn)場(chǎng)上的武器。《哈佛商業(yè)評(píng)論》一篇名為〈新興的諾基亞?〉(Emerging Nokia?)說(shuō)：“諾基亞1616型號(hào)手機(jī)已經(jīng)成了在新興市場(chǎng)的成功案例……，在供應(yīng)鏈、采購(gòu)與大量生產(chǎn)能力上的強(qiáng)化，讓諾基亞能推出這款售價(jià)僅32美元的手機(jī)，與此同時(shí)，類似功能手機(jī)的平均售價(jià)，在美國(guó)與歐洲，分別是206美元與238美元。”所以諾基亞幾乎擁有全世界最復(fù)雜的供應(yīng)鏈，諾基亞在全球有超過10個(gè)生產(chǎn)基地，有50個(gè)策略合作伙伴，單在印度，諾基亞就有超過800個(gè)維修中心，覆蓋412個(gè)城鎮(zhèn)。每個(gè)環(huán)節(jié)，都必須精確控制風(fēng)險(xiǎn)與成本。但現(xiàn)在，結(jié)果卻告訴我們，這些幫助諾基亞隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高墻，卻困住了諾基亞自己。

忘記優(yōu)勢(shì)，解放自己

在iPhone推出之時(shí)，諾基亞卻舍棄觸摸技術(shù)，就是因?yàn)樗母叱杀撅L(fēng)險(xiǎn)。如果以iPhone4使用的觸摸屏估算，一支手機(jī)至少要多花10美元的成本，對(duì)一個(gè)年銷售量4億臺(tái)手機(jī)的公司而言，一個(gè)一塊錢零件的采購(gòu)錯(cuò)誤，都要花上四億元的代價(jià)，更遑論這個(gè)還未被證實(shí)的市場(chǎng)新技術(shù)。美國(guó)市場(chǎng)的失利，也是因?yàn)樽非笠?guī)模和速度，拒絕定制化，以避免延遲在其他市場(chǎng)推出新品的速度。不愿早一點(diǎn)放棄已落后的操作系統(tǒng)Symbian，原因在于，除Symbian曾在市場(chǎng)有近八成的成功紀(jì)錄外，其另一個(gè)關(guān)鍵是，諾基亞就是靠軟、硬件一手包，才能隨時(shí)需要改變?cè)O(shè)計(jì)時(shí)，又快又便宜。接下來(lái)的故事發(fā)展如我們熟知，在錯(cuò)過新的操作系統(tǒng)MeeGo后，諾基亞宣布裁員，選擇與微軟(Microsoft)合作推出Lumia系列手機(jī)，而Google副總裁古諾托(Vic Gunotra)就批評(píng)：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹”。在早已展開的新時(shí)代，諾基亞的獲利能力卻持續(xù)走著下坡路，當(dāng)蘋果一臺(tái)手機(jī)可以賺258美元時(shí)，諾基亞只能賺10美元。

如果不靠著這個(gè)成本控制優(yōu)勢(shì)，諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機(jī)后，接著在1997年就成為全球手機(jī)霸主。可如果今天我們不能再僅按照自己的強(qiáng)項(xiàng)行動(dòng)，那么又該何所適從?又怎么能知道，自己的強(qiáng)項(xiàng)已經(jīng)不適用于今天？在這個(gè)兩難的問題上，沒有人能自夸當(dāng)我們面臨諾基亞的處境時(shí)，會(huì)比他們能更好地解決問題，也許我們需要更加謙虛地牢記并學(xué)習(xí)諾基亞的教訓(xùn)——在新的時(shí)代，當(dāng)優(yōu)勢(shì)變成絆腳石之時(shí)，要有絕佳的“失憶癥”。