國有企業(yè)內(nèi)部控制時效性的探索

■叢 蔚 張智遠 吉林工商學院會計學院

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

國有企業(yè)由政府出資控股，受公司法規(guī)范，兼具社會公共目標和經(jīng)濟目標，以經(jīng)濟目標支撐社會公共目標。內(nèi)部控制是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施。由于我國國有企業(yè)在國民經(jīng)濟的關鍵領域和重要部門中處于支配地位，為確保國民經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展，發(fā)揮著重大作用，因此國有企業(yè)的內(nèi)部控制具有更重要的意義。

1.完善內(nèi)部控制是降低國有企業(yè)代理成本的重要途徑

國有企業(yè)由國家委托具備管理知識和技能的經(jīng)營管理者來管理，從而產(chǎn)生委托代理關系。國家為了實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，需要監(jiān)督經(jīng)營管理者，從而發(fā)生代理成本。根據(jù)“自利原則”，委托人都希望代理成本最低而效果最好，健全的內(nèi)部控制體系就是用以約束經(jīng)營管理者行為，避免過度在職消費，克服經(jīng)營者逆向選擇和降低代理成本的重要途徑。

2.完善內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的必要途徑

改革開放以來，我國國有企業(yè)由于其自身的資源優(yōu)勢，獲利能力不斷增強。但是，隨著全球經(jīng)濟一體化，國際競爭平臺形成，國有企業(yè)經(jīng)營觀念陳舊，管理方法、手段落后，競爭能力低下的情況也逐漸暴露。因此，提高經(jīng)營管理效率，增強競爭能力是國有企業(yè)在國際競爭中生存與發(fā)展的必要前提，而完善的內(nèi)部控制是達到這個目標的有效途徑之一。

3.完善內(nèi)部控制是企業(yè)防范風險的有效途徑

國有企業(yè)在運營過程中不可避免地要面臨各種風險。隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)風險呈多樣化復雜趨勢，國有企業(yè)尤其是由國有企業(yè)改制上市的公司，由于面臨資本市場等諸多限制，不確定性更加明顯，完善的內(nèi)部控制體系是企業(yè)有效防范和管理風險的重要途徑。

二、企業(yè)扁平化制衡管理模式的優(yōu)勢分析

扁平化制衡管理模式是指通過減少企業(yè)中管理層次的數(shù)量、合并類似的職能部門，減少中間管理層級，進而縮短決策信息的傳遞時間，從而提高企業(yè)效率。目前企業(yè)管理信息化進程的深入發(fā)展為企業(yè)組織結構的扁平化提供了可能性，扁平化制衡管理盡可能地減少了管理層次，縮短了決策時間，提高了經(jīng)營效率，因而在時效性方面具有較大的優(yōu)勢，主要包括：

1.管理層次少，控制幅度大，決策執(zhí)行速度快、偏差小

扁平化制衡管理將中間管理層次盡量減少。在傳統(tǒng)的金字塔式管理模式中，中間層主要起到上情下達的作用，過多的中間管理層次正是阻礙企業(yè)在激烈市場競爭中快速決策、高效反應的最大障礙。而扁平化制衡管理減少了中間管理層次，使得企業(yè)管理者能夠最大范圍地控制基層具體工作人員，使得企業(yè)決策層的經(jīng)營方針能以最短的路徑、最快的時間到達操作層，并且企業(yè)管理者可以迅速得到基層具體執(zhí)行情況的反饋，及時對企業(yè)經(jīng)營方針在實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差作出糾正和調(diào)整，因而可以最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹落實。

2.組織結構設置以服務市場為導向，市場應變能力強

扁平化制衡管理模式下的企業(yè)組織結構設置以服務市場為導向，實行各個事業(yè)部分權管理，決策權力中心下移，各基層組織之間的權利責任相對獨立，各自擁有較大的自主權，同時也獨立承擔相應的責任，這樣可以使企業(yè)的經(jīng)營與各個事業(yè)部的切身利益相結合，從客觀和主觀兩個層面上，盡量減少決策在時間和空間上的遲滯，能夠使企業(yè)及時根據(jù)市場變化作出反應，快速調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方針，以適應瞬息萬變的市場，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。

三、提高國有企業(yè)內(nèi)部控制時效性的建議

由于歷史和現(xiàn)實的因素，我國許多國有企業(yè)存在管理層次多，官僚作風嚴重，只重視生產(chǎn)，不重視市場，決策效率低下等情況。扁平化制衡管理模式具有比較明顯的時效性優(yōu)勢，因此可以引入扁平化制衡管理來提高國有企業(yè)內(nèi)部控制的時效性。在具體執(zhí)行方面建議如下：

1.國有企業(yè)組織結構的扁平化改造要穩(wěn)步推進，切忌急躁冒進、一刀切

首先，要針對不同國有企業(yè)的具體情況，認真進行實地調(diào)研和可行性論證；然后，以提高競爭力為目標，以服務市場為導向，對企業(yè)內(nèi)部類似的職能部門進行整合，剔除冗余部門，加強關鍵部門；最后，對各個職能部門的權限進行重新分配和調(diào)整，做到盡量減少管理層級，提高決策效率。扁平化制衡管理的時效性優(yōu)勢明顯，但是脫離實際情況的生硬照搬并不能有效發(fā)揮這種優(yōu)勢，因此國有企業(yè)在引入該制度時，一定要聽取內(nèi)外各方意見，穩(wěn)步推進，建立適合自身情況、科學合理的扁平化制衡管理制度，以提高國有企業(yè)內(nèi)部控制的時效性。

2.突破傳統(tǒng)行政級別管理觀念的束縛，建立良性競爭的企業(yè)文化

傳統(tǒng)的行政級別管理模式，使得國有企業(yè)“決策——執(zhí)行——反饋——修正——再執(zhí)行”的過程涉及的部門多，經(jīng)歷的時間長，無法適應快速變化的市場情況，往往出現(xiàn)決策落后于市場的情況。在引入扁平化制衡管理模式時，一定要注意既要從組織結構上引入這種管理模式，也要從職工思想上引入這種管理模式，尤其要注意國有企業(yè)管理層的觀念改造，做到分權與集權融合，民主與集中并存，建立以服務市場為導向的團隊合作、良性競爭的企業(yè)文化，使國有企業(yè)的管理層和基層職工都能自覺按照企業(yè)內(nèi)部控制制度的要求規(guī)范自己的權利和責任，進而提高內(nèi)部控制的時效性。

3.提高國有企業(yè)職工的素質(zhì)，建立和完善職工考核機制和獎懲制度

由于扁平化制衡管理的關鍵是減少管理層次、擴大每個管理層次的控制幅度，因而對關鍵管理崗位上的人員的管理能力和業(yè)務素質(zhì)都提出了較高的要求。所以在國有企業(yè)引入扁平化制衡管理模式的過程中一定要注意避免原有管理人員輪流坐莊的情況，要真正實行競爭上崗，做到能者上，保證企業(yè)管理層具有全面管理能力和較高的業(yè)務素質(zhì)，能夠整合企業(yè)團隊資源，發(fā)揮出企業(yè)最大的市場競爭力。同時要建立完善的職工業(yè)績考核機制和相應的獎懲制度，科學合理地分解權利和責任，做到權責對應，把國有企業(yè)的經(jīng)濟效益與職工個人的切身利益合理結合，使職工自愿接受企業(yè)內(nèi)部控制制度的制約，提高內(nèi)部控制的時效性。

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