探索現代管理視角下的企業集團財務管理模式

羅漢星

（中國電力財務有限公司福建分公司，福建 福州 350003）

管理集團財務有兩種方式，分別是在微觀和宏觀兩個方面，該文主要討論的是企業財務微觀層次的管理方式。

一、企業集團財務管理模式概述

（一）企業集團概念

一些擁有各自獨立法人資格的企業因為利益訴求成立的經濟聯合體稱為企業集團，某些單體大型企業但不是經濟聯合體的也不能稱之為企業集團。一個實力雄厚的核心企業，一個在產品、技術、資本、人才、管理以及銷售網絡等上面具有雄厚實力的企業是整個企業集團的核心，同時處理集體的生產經營相關事宜。企業集團將旗下的各自獨立法人組織聯合起來的紐帶是產權關系，同時技術、產品、經濟及契約等為輔助紐帶，而與行政手段等無關。企業集團擁有獨立法人地位的成員企業，法律上平等，但是在經營管理上的側重不一樣，要保證集團和諧統一，企業集團的核心企業就要在經營中占據絕對的領導地位。這樣在集團的各成員企業其積極性、靈活性、創造性行為、一致協調性都能夠保持，并且對于企業集團的長遠發展戰略也大有幫助。

（二）企業集團財務管理模式的內涵

從層次上劃分，企業集團的財務管理模式分為宏觀和微觀兩部分。企業集團與集團其他投資者（國家、企業、個人）之間的理財權限分配關系的處理、制定的規范制度是宏觀財務管理模式，它受強力的國家法律制度的約束。企業集團和各成員企業之間的理財權限分配關系的處理和基本規范制度的相關內容就是微觀財務管理模式，也就是企業集團內部的財務管理，因各自不同的企業集團內部財務管理模式也不同，這也是通常為人所關注的且是本文主要討論分析的財務管理模式。

（三）影響企業集團財務管理模式的因素

處理企業集團內部各企業之間的理財權限分配關系并加以規范的制度，就是企業集團內部的財務管理模式，理論上它有集權和分權的差別。對于一個法人聯合體形成的企業集團而言，財務管理中的“權”是財務決策權，通常包含收益分配權、人事管理權、投資決策權、對外融資權以及資產管理權等所有這些與財務管理的相關的權力。

二、集中化財務管理模式的實現方式

（一）資金集中管理

在一個企業集團的財務管理中，資金管理是最重要的內容，更是決定企業集團財務集中管理成功與否的關鍵，而對企業集團的資金集中管理要從企業集團的正常運轉特點為基礎，本著高效利用和系統優化資金流轉的目的進行。同時，一些緊密層企業要略去部分無必要的中間環節，對于資金集中籌集調度運用。

（二）集中管理財務人員

在財務人員方面，要實行集成化管理，要保證財務人員能夠充分發揮才能知識化特征，增加工作效率，企業集團委派會計給獨立的經濟實體，用于它們各自的核算。由集團總部委派主要財務人員的這種制度，是一種全新的會計管理模式。財務人員委派制的關鍵是集團所有者派遣企業的主要財務人員，經營者不能擾亂所委派財務人員的工作，這能夠保證財務系統的獨立性，避免一些意外發生。在財務人員委派制中，總部會對派遣的財務主要負責人設立任期目標，并且在合適的時間考察各個派遣人員的工作，然后據此做出合理的獎罰決定。

（三）集中管理財務信息核算

企業集團市場競爭優勢的一個重要因素就是要信息共享，從“信息不對稱”角度出發，要想實現管理集成，首先要有信息集成。在企業集團的財務管理過程中，財務部門的工作聯網，可以利用信息系統進行高效的信息傳遞，集團下屬組織的財務信息總部的財務部門要隨時掌握，總部要統一核算下屬組織的財務信息，集中管理，下屬組織是總部的財務報賬單位，集團的整個財務管理流程重新進行。

（四）業績考核和全面預算的管理

全面預算的管理中，實行以價值創造為導向的管理。這種管理模式中，擺脫了純粹的指標制財務，合理分配企業集團的資源給出能夠有效提升企業價值的行動方案。業績評判的標準不再是對于超支與否的考核，新的憑據是是否有效達到集團的戰略意圖，也就是是否有效的創造價值作為業績評判的標準。在這種管理模式中，集團的戰略目標作為總的指標，然后再將指標作為各自的目標，以確立行動方案和資源的分配。行動方案和方案所分配的資源是用來達到戰略目的，各組織要從是否有利于價值增值、有利于戰略目標的實現出發，決定行動。這種以價值創造為導向的全面預算管理模式解決了傳統全面預算管理中預算管理與戰略脫節和業績評價導致的激勵無效這兩個長期困擾的問題。

業績考核以平衡記分卡為基礎。平衡記分卡是以企業集團的戰略目標為核心，基于平衡記分卡的業績考核體系是將企業集團的戰略目標逐層分解，然后轉變成諸多具體的相互平衡的并有因果關系的業績評價指標體系。它能夠對各自指標的完成情況分開考核，這樣集團的整個戰略目標的實現有了高效的績效管理體系。

（五）管理內部審計

集團總部設置監事會，監事會負責監督并評價集團總部董事會經濟責任的完成狀況，然后在集團的股東大會中進行報告。集團總部設置審計總協調機構，它的職責有：協助集團監事會監督集團董事會的有關行為，同時為集團董事和一些決策制定提供服務；對于集團的基層法人企業（核心企業、緊密層企業、半緊密層企業和協作層企業），內部審計機構的設立和運作進行指引幫助；制定整個集團的內部審計制度；依據實際情況來制定集團內部審計的期間計劃，同時根據現實的變化來調整計劃；建立內部審計質量控制體系，對集團基層法人企業的內部審計和其工作質量加強監督，并且逐步提高；協調集團內部審計監督體系與外部審計之間的關系。設立基層法人企業監事會，監督判定基層法人企業的董事會經濟責任的完成狀況，并且為基層法人企業股東大會和集團審計總協調機構提供報告和履行報告。

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