內蒙古地勘行業全面預算管理研究

劉有生

（內蒙古自治區地質礦產勘查開發局，內蒙古 呼和浩特 010011）

在市場經濟條件下，地勘行業實現了跨地區、多元化的經營活動。目前，隨著內蒙古地勘行業企業化轉制的逐步深入，其經營范圍也有了極大地擴展，涌現出了一些“亮點”，以內蒙古地礦局為例，其勘查業務已拓展到加拿大、澳大利亞、阿爾及利亞等許多國家，有的甚至在當地注冊了公司。此外，在市場經濟條件下，地勘行業推出了多元化經營戰略，從之前只承擔國家預算內的地勘項目到現在已涉足工程勘察、礦業開發、實驗測試，甚至是建筑行業等多領域，這樣跨地區、多元化的經營活動對地勘行業提出了更高的經營管理要求，即要充分利用外部市場的發展規律，同時也要建立良好的內部管理機制，而地勘行業內部管理與外部市場實現有機結合恰恰符合全面預算管理的推行與發展。

一、內蒙古地勘行業管理沿革及預算管理現狀

（一）內蒙古地勘行業管理沿革

建國以來，地勘行業一直隸屬于地質礦產部管理。1998年，國務院進行機構改革時，撤銷了地質礦產部，開始推行“屬地化”管理，即將原屬地質礦產部管理的地勘行業，在行政上劃歸所在地的省、自治區、直轄市的政府管理，在業務上由國土資源部進行管理。

內蒙古地勘行業是全國由事業管理向企業化轉型的“先鋒隊”。2005年3月，內蒙古自治區黨委辦公廳、政府辦公廳聯合印發了《關于自治區直屬事業行業改革試點工作的意見》，從而啟動了三個屬地化地勘行業內部企業化改革的進程。將內蒙古地礦局、內蒙古有色地勘局和內蒙古煤田地質局列入經營性的事業行業，按照事企分開以及事業行業向市場化發展的方向，將內蒙古地礦局等三大地勘局作為實施地勘行業企業化改制的試點。標志著內蒙古地勘行業企業化改革進入新的階段，地質勘查工作走上市場化、企業化、集團化的發展軌道。

目前，內蒙古地勘行業的基本管理模式是“一套人馬、兩塊牌子”，即同一家地勘行業既承擔著事業職能，又在市場經濟環境中走著企業化的道路。事業職能，即地勘行業仍然負責地勘費基數的管理使用，其中包括管理著大量離退休人員和有事業編制的待崗人員，同時承擔著自治區財政地勘項目的各類勘查工作。地勘行業的企業化經營則主要體現在地勘行業可以自主經營，在激烈的市場競爭中承攬各類地質勘查、工程勘查，甚至延長產業鏈，涉足礦山開發以及冶煉加工等下游產業。

（二）內蒙古地勘行業預算管理現狀

1.事業與企業并行。內蒙古地勘行業尚處于企業化改制的進程中，既有事業化行業的管理模式，又有一部分市場化經營方式，對企業的管理運營還需要進一步加強，對地勘行業在市場化條件下應有的預算管理經驗還不夠豐富，地勘行業的市場化運營還達不到得心應手，應進一步積累經驗。

地勘行業的預算管理主要是按照上級要求，每年定期向上級財政部門上報下一年度的部門預算和向所屬各行業下達財政預算資金，預算管理工作缺乏主動性。

2.管理層級較多。經過多年發展，地勘行業內部的管理層級逐年增加，管理鏈條隨之增長。通常省、自治區地礦局按照不同區域或不同專業性質，下設各二級地勘行業（有的二級行業會下設分部），各二級地勘行業又下設經營性子公司或分公司，子公司或分公司會下設工區或項目部，形成了“省、自治區地勘局—二級地勘行業（含分部）—三級子公司（分公司）—四級工區或項目部”的一種基本管理模式。

3.地域分布較為分散。地勘行業所屬的下級行業較多，很多基層地勘行業離省、自治區地礦局本部較遠，在經營管理方面有一定難度。

4.經營種類復雜。近幾年來，在市場經濟環境下，地勘行業已拓展為多元化經營，一方面增加了企業效益，另一方面也促進了下崗職工的再就業，使地勘行業的經濟得到了快速穩定的增長。但是，在日益激烈的市場競爭下，和地質勘查找礦沒有直接關系的其他經營，由于沒有專業化的隊伍，已逐漸顯現出對市場的不適應。

近幾年，隨著內蒙古地勘行業企業化改制程度的日益加深，原有的預算管理體系已不能滿足市場化條件下的經營性地勘行業的管理需要，地勘行業開始嘗試推行全面預算管理體系。

二、內蒙古地勘行業全面預算管理及存在問題

（一）全面預算管理

全面預算管理是企業對未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），以實現企業目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果的一種管理方法。它是建立在權、責、利相結合的基礎上，通過規劃、協調、控制及激勵功能，調動全體員工的積極性。

（二）實行全面預算管理的流程

1.設立合理目標。對于每個行業來說，首先要設定目標，使全體員工有明確的奮斗方向。因此設立目標是預算管理的第一步，預算目標是對地勘行業內部各項資源進行市場預測，經過決策者、經營者、投資者、及行業內部各相關預算執行部門進行反復研究、計算確定的，它是預算期內生產經營活動所要達到的目標，是以行業戰略規劃目標為導向。

2.編制預算。在整個預算管理循環中，預算編制工作是最關鍵的一個節點，也是預算管理工作的難點所在。預算編制可以檢驗并修訂預算目標的合理性，預算編制成果可以作為標準與參照預算的監控與分析。整個預算管理循環的效果與效率由預算編制的質量所決定。

內蒙古地勘行業的預算由三級單位進行編制，通過編制審核后，再把該預算數據上報直屬的二級單位。預算數據經由二級單位進行審核，若通過，會合并形成二級單位的預算數據；若未通過，會向下級單位下發“審核未通過說明”，以便讓相關單位進行調整。

預算數據被二級單位審核通過后，上報地礦局（集團公司）。上報數據再由地礦局（集團公司）進行審核，若通過審核，會形成地礦局（集團公司）的預算數據；若無法通過，會向上報數據的單位下發“審核未通過說明”，讓該單位調整對應數據，然后逐級上報。

3.預算執行與反饋。此項涵蓋預算分析、預算報告、預算調整。

預算分析活動是為了找到產生重要差異的原因，方便采取調整預算的措施。

對于實際結果與預算產生重要差異的原因如下:

一是由于環境發生重大變化，而原預算目標已無法適應該變化，需調整該預算目標;

二是由于預算模型未正確反映業務的邏輯關系，需調整該預算模型;

三是預算沒有能很好執行，相關部門需總結經驗。

預算報告活動的目的主要如下：為了把有用的信息發布并傳遞給相關人員，預算報告的對象有預算管理的行業和執行人員。而報告的內容有：預算的重大差異、執行進度、改善方案以及前期改善行動的執行情況。

預算調整的具體程序是：首先，要說明為什么調整預算，以及其重要性，并比對調整前后的情況進行細致的說明；其次，預算委員會對上報的書面報告做出調整預算的批復，執行預算的行業再對其進行調整。

地礦局（集團公司）負責預算的相關部門對于未按以上原則處理的方案及報告具有否決權。

4.預算考核。預算考核是非常重要的，地礦局（集團公司）應有效激勵所屬各部門、各單位圍繞整體戰略目標全力以赴從事生產經營活動，全面預算管理是溝通公司管理層與作業層的一個橋梁，可以將公司管理層的戰略意圖有效地傳遞到作業層，公司的預算目標也提供了一個績效考核評價的依據，為公司激勵機制的建立奠定了堅實的基礎。

（三）內蒙古地勘行業實施全面預算管理存在的問題

1.預算目標短期化。全面預算管理系統保障支持了行業戰略目標的實施，戰略目標的管理在各個地勘行業都處于關鍵地位。戰略性的預算在預算實施過程中是非常重要的，它可以有效提升地勘行業的自身價格與核心競爭力，可以提升地勘行業的可操作性。同時它能推動地勘行業長期戰略目標的實現，也是業績評測的重要依據。

2.業務部門對預算管理參與很少。一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫，只有各部門共同協作，互相團結，才能順利完成。相對于預算來講，為了完成預算的各項目標也需要各相關部門的密切配合。但長期以來，均由財務部門編制預算，生產技術部門對于預算管理了解很少。有許多人了解行業每年有預算，但自己的預算是多少并不清楚，原因是預算僅由財務部門編制完成，并沒有與其他相關部門很好溝通，導致報銷時相關部門不與預算指標對比控制，造成相關部門很少參與預算管理。

3.信息系統不健全。內蒙古各地勘行業的實際情況是：下屬行業多，分布地域廣，管理水平參差不齊，管理層級比較多，溝通比較困難，工作效率低，預算執行的情況也很難掌握，這就需要地勘行業以良好的信息網絡系統作為預算管理系統的有力支撐，建立完善的預算管理制度和有效的預算管理流程。

4.預算管理人員的素質有待提高。預算管理工作是一項很全面的工作，它具有系統性，這就要求財務人員具有一定的素質。很多財務人員缺乏對預算管理的系統學習，就更別說其他部門的人員了，只是單純的依靠以前的老辦法，沒有創新，這就需要加強對現有人員進行一定的業務培訓，按照一定的周期性，不斷的學習現代化的管理方法，這樣才能夠適應對現有的預算管理工作的需求。

5.預算調整存在很大隨意性。在預算執行過程中，領導的自由裁量權較大，隨意調整預算的情況很普遍，且對預算的調整缺乏嚴格的審批流程，導致相關調整的預算沒有得到有效監督。

6.對現金流預算重視度不夠。預算包括資本支出預算、利潤預算和現金流預算，而內蒙古地勘行業的預算過多地側重于對領導考核指標的考察，考核指標中過分強調資本支出與利潤方面，而忽略了對現金流的考核，造成地勘單位不重視現金流預算，資金使用效益下降，資金的結構不理想，增大了資金的成本和財務風險。

7.對預算管理考核機制不完善。由于許多地勘行業未建立有效的預算管理機制，缺乏有效的監督機制，預算很容易被隨意執行，導致結果與預算之間的偏差太大，有的會出現挪用項目資金等等現象的發生。由于沒有相應的預算考核機制，造成預算沒有權威性，而對預算工作做得很好的行業沒有獎勵措施，對存在資金挪用等問題的違規行業沒有嚴肅懲處，造成對預算管理無法很好開展的結果。

三、內蒙古地勘行業全面預算管理對策及建議

為了提高各地勘行業的管理水平，保障其經濟的快速良好發展，要花大力氣在各地勘行業推行全面有效的預算管理。為了保證有效實施全面的預算管理，相關部門可以采取如下措施：

（一）確定長遠戰略目標、培養戰略理念

在進行全面預算管理工作時，一要明確行業的長期戰略目標，以此目標為基礎；二要進行有效的分析，通過對市場進行有計劃、有目的的調研，同時也要保證對資源進行認真細致的；三是編制細分過的預算方案。預算方案編制的越細化，能把看起來長遠的、遙不可及的目標變成為具體的、明確的數字化的預算目標，這樣實現起來也就更加容易。

（二）取得領導的高度重視

實施全面預算管理會涉及到行業的各部門，難免會在實施過程中遇到阻力。一定要取得行業領導的高度重視，使領導對全面預算管理的重要性加以理解和重視，那么就能保證員工的高度重視，這樣地勘行業就能夠把預算管理工作得到從上到下的有力實施。

（三）協調地勘行業各部門的經營活動

隨著地勘行業企業化改制的深入實施，行業內部的組織結構也日趨復雜，這樣行業內部各部門的工作需要很好的互相協調，而全面預算管理需要各部門很好協作，相互加強團結，只有一致努力，才能圍繞該目標利潤去執行，使各部門對自己所處的地位和作用更加明確，充分發揮地勘行業全面預算管理對行業各層級各部門的控制協調作用。

（四）重視預算管理信息系統

隨著市場經濟的迅猛發展，預算管理系統也應定期或不定期地升級，使預算管理系統更適應當前市場情況，更便于實際操作，操作流程會更加合理規范。同時，伴隨著網絡的升級換代，網絡版的預算系統也在一步步的得到優化，作為整個地礦局（集團公司）來講，怎么樣吸取經驗教訓，怎么樣把全面預算管理融入到行業的日常經營當中，怎么樣利用網絡的優勢來加強預算管理，這是我們需要認真加以研究和思考的問題，也只有這樣才能為行業的長久發展打下堅實的基礎。

（五）預算方案的設計精細化

編制預算管理方案時，要立足于地礦局（集團公司）層面，形成多層級的全面預算管理體系，將地礦局（集團公司）內部不同層級、不同地區的預算管理標準進行統一，將所有下屬行業納入到同一個預算管理平臺，只有在一個統一有序的預算管理流程下才能使全面預算管理工作得以順利、有序地開展，才能在預算期間內高質量地完成工作。

（六）重視資金預算

一個行業的資金流就像是一個人體內流動的血液一樣重要，必須保持合理的總量和流動性。地勘行業一定要加強對現金流量方面的監管和控制，不應出現因現金短缺造成項目無法順利實施的現象，但也不應將大量現金閑置，這些都是不可取的，要關注資金的使用效率和經濟效益。

（七）充分調動員工積極性

推行全面預算必須重視對各部門員工的培訓，充分調動全體員工的積極性，加強業務學習培訓，提升全體員工素質。地礦局（集團公司）應聘請上級主管部門的預算專家、專業咨詢公司、大學教授等有豐富預算經驗的人士，來對員工進行培訓，也可以組織行業內部預算人員進行經驗交流。

（八）完善預算考核的激勵制度

全面預算管理工作是行業全體員工共同參與的管理工作，因此怎樣能充分的調動員工的主觀能動性就顯得尤為重要。首先，地勘行業預算考核體系遵循的原則必須堅持公開、公平、公正的原則，只有在一致的原則基礎上才能使每個員工有一種主人翁的責任感；其次，應該設立一定的業績考核目標，比如利潤總額、營業收入增長率、凈資產收益率或是新業務開發等，對于完成預算目標的部門及員工進行獎勵，對于沒有完成目標的進行相應的懲罰，這樣才能有利于充分調動廣大員工的生產積極性，激勵員工以飽滿的熱情全身心地投入到工作當中。

總之，建立適合內蒙古地勘行業的全面預算管理體系，是地勘行業管理創新的需要，它的建立，也必將對企業化改制過程中的內蒙古地勘行業經濟發展起到舉足輕重的推動作用。