提高我國跨國公司外派員工回任管理水平的研究

■李文靜 河南師范大學歷史文化學院

外派工作的合理完成能夠實現企業和員工的雙贏。一方面，它對企業海外業務的開展和企業目標的實現起著推動作用，另一方面，它對員工整體素質的提升、價值的實現以及職業發展都有重要影響。企業外派員工的回任管理是一項復雜的系統工程，筆者認為可從以下方面來提高外派員工回任管理水平。

一、制定系統的外派管理制度

1.外派員工選拔制度

母公司外派員工的選拔標準應更加重視員工“水面下”的隱性特征，重點考察去國外工作的動機、熟練運用語言的能力、社會人際交往能力、適應新環境的能力和家庭支持程度等，并且盡量選擇在母公司工作時間較長的員工，此類員工對企業有較強的認同和歸屬感。

2.人員培訓制度

通過選拔只能從某種意義上說明該員工有去國外工作的優勢和潛力，只有加強對外派人員的培訓與開發，才能提高外派員工的綜合素質，幫助其在東道國順利開展工作。一般說來，對外派人員的培訓應該具有系統性、全面性和針對性。培訓人員在培訓前應對東道國以及外派員工的情況做全面調查，針對具體的派駐國家和外派員工確立全面培訓計劃。培訓內容主要包括東道國語言運用技能、文化取向以及壓力管理等。培訓對象也應包括外派員工家屬。培訓方式要多樣化，重視情景模擬、角色扮演等實際操作培訓方式，切實提高外派員工及其家屬應對文化沖擊的能力。培訓還應具有持續性，及不僅要做外派前的培訓，在外派期間和外派結束后都要進行有針對性的培訓。在外派前，母公司不可能考慮到全部突發情況，因此在外派期間，針對外派員工遇到的實際問題進行針對性培訓能有效幫助外派員工解決問題。同時，外派員工由于長期與母公司員工分離，回任后可能不能及時融入組織、投入工作，因此在回任后對其進行及時培訓尤為重要。

3.外派人員薪酬制度

外派人員的薪酬應該具有彈性，根據東道國的工作環境、生活習慣、經濟發展狀況等條件向外派員工提供合理的薪酬及福利。尤其對派遣到經濟水平較落后、工作和生活條件艱苦的國家的員工，其薪酬不可輕易按當地薪酬水平計算，這樣會嚴重打擊外派人員的積極性，而且要更加重視為外派人員提供較高的福利保障，以提高外派人員的工作積極性。總的來說，外派人員的薪酬不可低于其在母公司工作時的標準，而且要給予適當的福利補助，體現“以人為本”的理念，不僅保證外派員工能夠更好地工作、生活，而且讓員工感受到母公司對自己的關心和重視。

二、調整組織結構

外派員工回任后跳槽的一個重要原因就是母公司不能為其提供與在派駐司同等或者更高級別的職位，或者所提供職位與外派期間職位的工作性質差異較大。由于我國跨國企業起步晚，各方面發展還很不完善，并且受中國傳統文化影響較大，因此與世界上發達國家的跨國公司在經營方式、組織結構、企業文化等方面存在較大差距，國際化水平不高。但是，作為跨國企業，應該在母公司整體特點的基礎上整合子公司具體特點，并吸收其他跨國企業經營和組織優點，優化組織結構，形成多元化、多樣性的文化氛圍，逐步提高與國際接軌的程度。由此可避免外派員工回任后無法為其提供合適職位，使其充分發揮積累的海外工作經驗。

三、把員工外派納入職業生涯管理體系

企業應轉變認識，從員工發展角度重新審視員工外派，把員工外派作為員工職業生涯發展的途徑。從外派員工的選拔、培訓，到外派期間的管理，再到回任后的安置，都要充分考慮員工的職業發展。尤其員工的回任安置，要在員工外派期結束前幾個月就著手安排。

四、注重外派期間的情感支持和有效溝通

外派人員遠赴異國他鄉，面對陌生的環境和人群，會產生孤獨感，缺乏安全感，產生消極情緒，繼而影響工作績效。因此，母國公司應經常給予外派員工精神和情感支持，如發郵件詢問其近況，節假日給予問候、祝福等。安排外派員工定期回國探親，或安排家屬去東道國看望外。除此之外，母公司還應與外派員工保持文化聯系以幫助員工及時了解母國公司和社會的發展動態。通過情感聯系排除外派人員的孤獨感、緩解多重壓力的同時，提高員工的工作效率和對企業的忠誠度。

五、對外派員工家屬進行合理安置

對于同去的家屬，外派期間和回任后，在工作、生活、子女教育等方面都要做好合理安置，并且也要對進行相應的培訓。對于不同去的家屬要定期安排他們前去派駐國探望外派員工，并且給予相應的補助，尤其對于外派到經濟水平落后國家的員工，對家屬的特殊照顧會增強員工的工作積極性和對公司的忠誠度。

綜上所述，跨國企業要做到以人為本，把員工發展和企業發展緊密結合，充分考慮員工發展需求，制定合理完善的外派管理制度，從而實現人力資本投資高回報率以及企業的不斷發展壯大。

[1]徐蔓.我國外派人員績效評估現狀研究[J].人力資源,2012,(3):23-27.

[2]朱俊.提高組織支持水平,改善外派員工管理[J].中國人力資源開發,2012,(5):52-55.