集團公司實施全面預算管理的探討

●名流投資集團 王 燕

集團公司是經營著規模龐大的資產，管轄眾多生產經營單位，為了一定目的組織起來共同行動的團體公司，一般情況下是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。集團公司的全面預算管理需要圍繞企業戰略目標的實現，利用財務預算對集團公司內部的所轄部門、單位的各種財務及非財務資源實施統一考核、分配、控制、反饋的財務活動，即集團公司全過程、全方位及全員參與的預算管理。全面預算管理要求將企業財務管理控制在預想、預知、預控的狀態，將企業戰略、預算和薪酬有機支撐與銜接，以保障企業的生產經營活動正常進行，從而獲得最大化效益。全面預算管理所涉及的業務預算、財務預算、資本支出預算等管理體系，其實質是用貨幣形式表示的用于控制組織未來經濟活動的一種計劃或內部管理機制。

一、集團公司全面預算管理要從管理決策層做起

集團公司的財務預算是經一定程序審核批準的財務收支計劃。預算（Budget）包含的內容不僅僅是預測，它會涉及到有計劃地巧妙處理所有變量，這些變量決定著公司未來努力達到某一有利地位的績效。

集團公司全面預算管理是企業經營思路、經營責任和經營效益的體現，是公司組織各個層面的責權利關系的制度安排，預算管理并不單單是財務部門的事，不能單純為了預算而預算，它不僅是一些單純的數字和表格反映，而是一種全員、全方位、全過程、多維管理模式，涉及集團公司生產經營活動的各個環節和方方面面，只有集團公司管理決策層將其作為企業的一項全面管理系統工程加以重視，才能保證預算設計的科學性，預算目標的權威性，預算執行的嚴肅性。一般情況下，集團公司的管理層不僅要親自負責全面預算管理，還要實際意義上介入預算的授權、審批等環節。在制定實施公司發展戰略的過程中，優先設計公司的經濟發展目標，然后再分解到各個環節，使其明確各自的經濟指標，從而實現整體的財務指標，最終實現企業的戰略目標。

要使預算處于企業管理之中，企業戰略尤為重要，根據企業戰略思想分解年度經營指標，從而明確年度經營計劃，由此自上而下地推算年度各項預算，要讓各個環節的經濟指標在集團公司全面預算管理目標線上上下波動，同時集團公司管理層更要充分發揮財務專班在全面預算管理過程中的職能作用，參與預算管理全過程，要充分發揮其助手、參謀和紐帶作用，準確、及時為集團公司的各環節提供財務管理、核算等技術支持、信息收集和反饋。最終保證集團公司全面預算管理目標的實現，從而保證集團公司戰略目標的實現。

二、集團公司的全面預算管理要求編制預算科學合理

科學即是反映自然、社會、思維等的客觀規律的分科知識體系。集團公司財務預算編制就是要確立以集團公司戰略為導向的全面預算管理目標，其科學性就在于能客觀反映集團公司的營運管理體系和終極核心利益，這是集團公司財務預算管理的出發點和落腳點。制定出科學合理的財務預算是集團公司重中之重的工作任務。通常情況下，財務預算編制的好壞會直接影響到預算的執行，財務預算只有圍繞集團公司的戰略目標，符合企業的整體利益,才有利于協調各部門之間的利益和執行單位的具體情況。財務預算的科學性、有效性和實用性的特點,決定著集團公司發展和經營目標的制定同樣需要準確的財務預算做基礎。因此，集團公司的財務預算編制既是公司實施預算管理的起點與合理的預算編制模式，又是預算管理的關鍵環節。集團公司采用什么方法編制預算，必定會直接影響到預算管理的效果。

（一）集團公司的財務預算編制要堅持合法性原則。在堅持維護國家和民族利益，正確處理好國家、公司和員工三者之間的利益，正確執行國家現行的財經類法律法規的前提下進行，如果背離了國家和民族的利益及法律法規的約束，甚至損害了國家、公司和員工的利益而盲目編制的預算，不僅是蒼白無力的，而且是會承擔法律責任的，其財務預算是不能成立的。

（二）集團公司的財務預算編制要堅持多元原則。集團公司是市場的主體，在市場經濟條件下，集團公司的財務預算在遵循預算管理基本規律的前提下，綜合考慮外部環境和內部條件，不能拘泥于以采用靜態、常規的預算編制方法，而是根據本公司的實際情況，從集團公司的總體戰略目標出發，選擇最有效率的多元預算管理模式。既要參照歷史數據，以成本效率原則為依據制定財務預算，又要考慮受到市場等不確定因素的影響，輔之以零基預算的元素，將長期目標與短期需求相結合。在編制預算的過程中，還要對于市場價格、市場份額情況的不確定性，實施彈性預算以增加應變能力等，根據環境變化及本公司的預算狀況進行綜合選擇。通常情況是：下達年度總預算指標后進行分解，同時編制季度預算和月度預算，執行中進行滾動調整。在不影響整體目標實現的情況下，對下達的收入及成本指標可作相應調整，一是“沉到底”，即年度有關收入成本指標分級下達到各單位，集團部室及職能部門可同時下達年度成本指標；二是“飄上來”，即向各單位分級下達年度指標時只下達一個總數，不再細分各項目指標，使各單位能夠按照不同時期的生產經營實際情況，合理安排各期的經營成果。

（三）集團公司的財務預算編制要堅持整體性原則。集團公司的財務預算應當營造一個有利于全員參與，能為實施預算管理獻計獻策的立體預算管理環境，提高集團公司財務預算編制科學性、合理性、準確性和時效性。要根據企業內部生產經營實際需要確立的預算目標，即以營業收入、成本費用、現金流量等為預算重點內容的整體性理念，將集團公司財務預算目標分解到各部門、各單位、各環節，使之相互協調，形成一個有機整體，以便預算的執行、監控與考核。如果集團公司財務預算的信息不能正確反映和控制每個環節，那么集團公司財務預算管理有可能脫離實際而無法執行。同時，預算在執行過程中，預算編制與實際的偏差不能及時反映，集團公司各部門之間由于信息溝通不夠，就不能對執行預算過程進行有效的控制，造成預算執行與市場運作脫節。一般情況下，集團公司財務預算的可執行性差，將反作用于集團公司決策的準確性，只有調動各方面的積極性，以全面提高預算工作的效率和效果。同時通過預算目標的細化分解與激勵措施的實施，人人肩上才有責任、個個身上有指標，同時有效地與績效考核結合起來，獎懲兌現，確保集團公司全面預算管理目標的最終實現。

（四）集團公司的財務預算編制要堅持發展的原則。集團公司財務預算要堅持科學發展觀，做到以人為本，引進“預算道德”的新理念，使集團公司的財務預算目標不僅要符合集團公司內部生產、經營各要素的客觀實際，與生產能力、技術水平、員工素質相匹配，而且還應從長遠角度考慮，堅持與集團的發展戰略相協調的同時，做到經得起市場的檢驗，堅持可持續發展，同時，公司各生命周期預算應該相互銜接，重視節約能源和保護環境，增強公司發展的軟實力。

三、健全完善集團公司的財務控制系統，確保全面預算管理落實到位

集團公司的財務預算指標是集團內部戰略目標的主要指標，要確保這些目標的實現，需要有相應的制度作保證，一般情況下，公司內部的財務預算必然伴有健全完善的財務內部控制制度。

財務預算的管理必須先建立控制界限。

（一）財務預算通常形式表達是財務比率。財務比率是一種整合性的架構，可以從最大的杠桿比率，一直到最小的逾期賬款比率，這種架構不僅提供財務內部控制的數據基礎，而且會規劃集團公司資產負債的合理水平。

（二）內部控制與稽核工作融于日常的財務資訊。比對各種財務比率，對會計結賬、現金流、企業全部資產負債，投入與產出等作一次全面的內部控制與稽核作業。如果發現超出財務預算標準，便應查找原因，采取對策。當然針對較敏感的財務項目，如貴重存貨、現金，財務制度也可以采取日清日結制度。

（三）要有健全的內部控制組織體系。一般情況下，設置四個部門，即一個部門負責預算編制與執行，一個部門負責編制財務報表，一個部門負責稅務管理，一個部門負責內部控制，四個部門各司其職，密切配合，管控落地，相得益彰，不僅確保資訊的正確性及資產的有效性，而且減少了財務風險。

（四）優化集團公司的財務結構。為了實施現集團公司戰略發展目標，必須在公司財務預算管理中優化財務結構。一是降低內部信用危機，用最少的資產完成最大的業務量，其方法如降低庫存，減少應收賬款等。二是發揮提升企業資本生產力的積極功能，即財務導向的經營管理制度。三是實施稅務籌劃，按照稅收政策法規的導向，事前選擇稅收利益最大化的納稅方案處理生產、經營和投資、理財活動，從而降低納稅成本，防范涉稅風險，實現稅收利潤最大化。四是用現金流來掌控公司內特殊敏感的資產或負債。

（五）要建立集團公司預算管理的考核考評機制。通過一定的激勵作用和吸引力，充分發揮員工的主觀能動性，努力實現其預算指標，一方面激發職工提高自己的能力、充分發揮自己的潛能，為企業創造價值的要給予物質獎勵。另一方面，還要注意激勵中的約束問題和輔之以必要的懲罰措施，以此促進企業組織內部的橫向競爭。

通常情況下，用財務制度作為企業內部控制基礎，用其制度性及經濟性的優點，輔以特殊性的日常管理制度，才能使集團公司的財務全面預算管理落實到位。

綜上所述，集團企業的全面預算管理是公司管理體系化中的重要活動，是實施集團公司戰略目標中的重要指標和措施，因此，從集團公司的高管到普通員工都要積極參與進來，通過科學的預算指標和嚴格的管控制度在“上下博弈”中落地有聲，實現集團公司的利益最大化。