設計院轉(zhuǎn)型發(fā)展時期的戰(zhàn)略思考

李晉芬

(山西省電力勘測設計院，山西 太原 030001 )

隨著電網(wǎng)企業(yè)主輔分離改革實施，設計、施工企業(yè)一體化重組完成，省級及以上電力勘測設計企業(yè)分別歸屬中國能源建設集團和中國電力建設集團，電力勘測設計院站在了企業(yè)發(fā)展新的歷史起點，面臨新的機遇與挑戰(zhàn)，為了企業(yè)能抓住機遇、應對挑戰(zhàn)，企業(yè)綜合實力得到提升，為了員工與企業(yè)共同進步、和諧發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展，完成轉(zhuǎn)型發(fā)展的新跨越，就要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行新的思考和定位。

1 制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義

1.1 戰(zhàn)略及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略上世紀六十年代提出后，各國管理專家從不同方面對其進行了描述，使“戰(zhàn)略”被廣泛應用于社會、經(jīng)濟、文化、教育和科技領域。

哈佛商學院教授安德魯斯認為：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目標的重大方針與計劃，確定企業(yè)應對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻；

哈佛商學院教授安索夫認為：戰(zhàn)略的構成要素應包括產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品與市場范圍主要說明企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品和市場的地位，增長向量是指企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，協(xié)同效果是指企業(yè)業(yè)務經(jīng)過整合所產(chǎn)生的效果大于各獨立其業(yè)務所產(chǎn)生效果的簡單總合，競爭優(yōu)勢是指能夠為企業(yè)帶來競爭力的產(chǎn)品或服務所具有的特殊屬性。戰(zhàn)略的四種要素共同決定著企業(yè)經(jīng)營活動的方向和發(fā)展目標。

1.2 戰(zhàn)略制定的重要性和必要性

企業(yè)管理發(fā)展到以戰(zhàn)略為導向的管理階段有著深刻的社會經(jīng)濟背景，由于科學技術發(fā)展的步伐加快，新技術、新材料、新產(chǎn)品和新行業(yè)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)受到日益激烈的市場沖擊，全球范圍內(nèi)企業(yè)之間的競爭空間激烈。在經(jīng)濟全球化、一體化的今天，企業(yè)間的競爭突破了地域和國界的限制，尤其在電力企業(yè)主輔分離改革完成后，電力勘測設計單位脫離省公司，成為完全競爭的市場主體，企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復雜多變，多因素的影響大大勝于單因素的作用。在新的形勢下，要想避免或減少企業(yè)風險、獲取規(guī)模經(jīng)濟和穩(wěn)定收益，就必須要尋找最佳發(fā)展機會，創(chuàng)造企業(yè)的獨特優(yōu)勢，從戰(zhàn)略高度出發(fā)研究企業(yè)如何運用各種手段達到資源的優(yōu)化配置，如何充分利用環(huán)境所提供的有利機會，改善自身素質(zhì)，通過競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)尋求企業(yè)的發(fā)展壯大。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應外部環(huán)境變化的需要，是企業(yè)在激烈競爭環(huán)境下的創(chuàng)新，是市場競爭的產(chǎn)物，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然結果。

2 轉(zhuǎn)型發(fā)展時期的戰(zhàn)略選擇

2.1 形勢和外部環(huán)境分析

“十一五”期間，在國家“積極發(fā)展電力，大力發(fā)展可再生能源”方針指導下，電力工業(yè)繼續(xù)快速發(fā)展，水電、核電、風電等綠色發(fā)電得以積極發(fā)展，小火電機組關停力度加大，水電、煤電等大型電源基地的開發(fā)建設持續(xù)進行，電源結構和布局得到進一步優(yōu)化。

步入“十二五”，國家在《“十二五”電力工業(yè)發(fā)展規(guī)劃研究》中，按照安全、經(jīng)濟、綠色、和諧的規(guī)劃原則，統(tǒng)籌未來十年和長遠發(fā)展戰(zhàn)略以及各種電源結構的經(jīng)濟性，提出了優(yōu)先開發(fā)水電、優(yōu)化發(fā)展煤電、大力發(fā)展核電、積極推進新能源發(fā)電、適度發(fā)展天然氣集中發(fā)電、因地制宜發(fā)展分布式發(fā)電的方針。“十二五”期間，我國將注重綠色電力技術的開發(fā)應用，以重大項目和示范工程為依托，重點推進全國聯(lián)網(wǎng)，特高壓、智能電網(wǎng)、可再生能源發(fā)電、電力環(huán)保和節(jié)能降耗技術及設備的開發(fā)應用；加強大型能源基地建設，打造山西、鄂爾多斯盆地、蒙東、西南、新疆等五大國家綜合能源基地，發(fā)展適應大規(guī)模跨區(qū)輸電和新能源發(fā)電并網(wǎng)要求的現(xiàn)代電網(wǎng)體系。“十二五”期間，我國將著力轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，優(yōu)化電源結構和布局，提高電網(wǎng)資源配置能力；著力提高電力系統(tǒng)效率，促進節(jié)能減排和綜合利用；著力控制污染物排放，保護生態(tài)環(huán)境；著力加強需求管理，推廣節(jié)能技術，實施節(jié)能工程；著力開展能源國際合作，進一步推進能源國際大通道建設。國家“十二五”期間電力發(fā)展形勢為電力勘測設計企業(yè)帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)。

2011年9月29日，隨著中國電力建設集團有限公司和中國能源建設集團有限公司正式掛牌，在能源建設領域形成了以規(guī)劃設計為龍頭的縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展已成為電力勘測設計企業(yè)的當務之急，這需要企業(yè)抓住機遇，在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務基礎上，通過體制機制創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制和商業(yè)模式，提升資源配置能力和價值創(chuàng)造能力，加強資源整合和新興業(yè)務領域的延伸力度，實現(xiàn)企業(yè)由“小而精”向“大而強”轉(zhuǎn)變。

2.2 現(xiàn)狀和內(nèi)部環(huán)境分析

從電力勘測設計企業(yè)外部環(huán)境分析可知，大力發(fā)展以設計為龍頭的總承包、大力開拓國際市場，向國際型工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展已成為大部分設計院做強做優(yōu)的必然選擇。

分屬于中國電建和中國能建兩大集團的電力勘測設計企業(yè)，基本上都有五十多年的發(fā)展歷程，為我國的電力建設事業(yè)提供了全方位的技術與智力服務。經(jīng)過半個世紀的積累與沉淀，設計院具備了堅實的綜合管理基礎和扎實的標準化、信息化工作基礎；擁有了先進的技術裝備和大量專有信息資源，豐碩的科技成果、技術儲備和工程實踐經(jīng)驗；取得了顯著的工程業(yè)績、豐富的營銷經(jīng)驗和顧客資源；培養(yǎng)了一大批高素質(zhì)的專業(yè)技術人員和管理人員。這些內(nèi)部競爭優(yōu)勢為設計院做強做優(yōu)、向國際型工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了堅實的基礎。

但長期以來設計院以勘測設計為主業(yè)的傳統(tǒng)運作模式，在機制體制等內(nèi)部環(huán)境方面有諸多不符合國際型工程公司的因素。主要表現(xiàn)在：

(1)組織機構設置

目前大多數(shù)設計院任然沿用直線——職能制或事業(yè)部制的只滿足勘測設計功能的組織機構設置。

(2)科研和工程技術

科研技術開發(fā)長期以來是設計院的重要戰(zhàn)略舉措，但由于電力設計安裝設計的特殊性，不涉及產(chǎn)品設計，無產(chǎn)品差異化優(yōu)勢。技術成果僅圍繞勘測設計產(chǎn)品，工程總承包業(yè)務仍然沒有先進的工藝技術和工程技術作為依托，缺少總承包方面的專利技術和專有技術，工程建設標準化程度不高。

(3)項目管理

目前設計院項目管理的組織體系、資源支持體系、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊等方面不夠健全。多數(shù)項目仍采用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺少先進的項目管理技術。

(4)融資和財務管理

設計院因長期從事單一的勘測設計咨詢業(yè)務，總承包業(yè)務開展時間較短，企業(yè)融資政策受限，融資渠道有限、銀企合作不夠，導致現(xiàn)有融資能力較弱。

(5)營銷和采購管理

由于長期從事電力工程設計業(yè)務，設計院在工藝設計、設備選型、材料選擇等方面具有豐富的工程實踐經(jīng)驗，但沒有建立自己的設備、材料采購網(wǎng)絡，在實施EPC總承包項目時，對設備、材料價格談判的控制能力不強，在一定程度上影響了合理降低工程造價的努力。適應工程總承包和海外項目的獨立營銷網(wǎng)絡尚未建立，海外項目營銷基本上還是依靠借船出海方式。

(6)人力資源

受原有業(yè)務結構及人事管理體制的影響，設計院專業(yè)人才隊伍結構不盡合理，缺少有豐富經(jīng)驗的施工管理和采購管理人員，尤其是缺少高素質(zhì)、能按國際通行模式、程序、標準進行項目管理的復合型高級項目管理和商務管理人才。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略目標定位

企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個體系中，有發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等，又稱為職能戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的重要保證，目標定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。

目前電力勘測設計企業(yè)的發(fā)展已進入行業(yè)成熟期，市場競爭的不斷加劇使企業(yè)發(fā)展更加困難，要想做強做優(yōu)，就必須在競爭中轉(zhuǎn)型發(fā)展，在開發(fā)新產(chǎn)品方面尋找發(fā)展機會。競爭靠競爭力，競爭力靠發(fā)展。在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進企業(yè)的成功之道。作為完全競爭性的電力勘測設計企業(yè)，面對外部環(huán)境變化，需要在復雜的環(huán)境中準確進行戰(zhàn)略定位，科學謀劃企業(yè)發(fā)展的總體方略。做強做優(yōu)的戰(zhàn)略目標定位首要是國際型工程公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

國際型工程公司是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，它以工程技術為基礎，以工程建設為主業(yè)，需具備工程項目設計、采購、施工、開車、項目管理總承包能力，通過組織項目的實施，創(chuàng)造價值并獲得合理利潤，具有經(jīng)營方式國際化、業(yè)務范圍多元化、技術裝備現(xiàn)代化、項目管理科學化的基本條件。

電力勘測設計企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展時期的戰(zhàn)略目標，可定位于：鞏固傳統(tǒng)勘測設計市場，拓展工程總承包和海外業(yè)務；整合同類資源優(yōu)勢，延伸產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條；探索資本運作和多元化發(fā)展方向，全面提升企業(yè)競爭力和影響力，打造科技智能型國際工程公司，實現(xiàn)從勘測設計業(yè)務向工程總承包業(yè)務轉(zhuǎn)型、從區(qū)域公司向國際公司轉(zhuǎn)型。

2.4 戰(zhàn)略目標下的特色選擇

競爭優(yōu)勢是所有戰(zhàn)略的核心，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須根據(jù)所處環(huán)境與自身情況決定在哪個業(yè)務模塊取得優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢源自于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、營銷、資源等多項獨立的活動。這些活動對企業(yè)的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。

在打造國際型工程公司戰(zhàn)略目標下，電力勘測設計企業(yè)需選擇的競爭戰(zhàn)略宜從“專一化戰(zhàn)略”開始，向“差異化戰(zhàn)略”發(fā)展，最終以“成本領先戰(zhàn)略”取得競爭優(yōu)勢。

(1)專一化戰(zhàn)略

“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。專一化戰(zhàn)略的前提思想是：企業(yè)業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一領域的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。

設計院向國際型工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，初期需要實施“專一化戰(zhàn)略”，即集中優(yōu)勢開拓總承包市場，可考慮區(qū)域市場和顧客群的細分，追求市場占有率上的領先地位，通過總承包市場開拓取得的成績?yōu)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)造條件。在本階段配套的適用戰(zhàn)略宜為“國際化營銷戰(zhàn)略”和“實用型技術開發(fā)戰(zhàn)略”、“專業(yè)技術型人才開發(fā)戰(zhàn)略”，即在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)實用型技術，培養(yǎng)專業(yè)技術型人才，大力開拓國內(nèi)外市場。

(2)差異化戰(zhàn)略

“差異化戰(zhàn)略”是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務差異化，樹立起一些在行業(yè)中具有獨特性的特征。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、銷售網(wǎng)絡及其他方面的獨特性等，這樣的企業(yè)可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。

當設計院通過“專一化戰(zhàn)略”獲得一定競爭優(yōu)勢，企業(yè)成長有了一定積累，需考慮“差異化戰(zhàn)略”的實施。由于電力設計企業(yè)只是安裝設計，不做產(chǎn)品設計，無法形成產(chǎn)品差異化，因而行業(yè)進入壁壘低，故企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要尋求服務與營銷上的差異化，通過特色經(jīng)營鞏固重點市場，增加新創(chuàng)造的價值，以差異化的服務贏得更大的競爭優(yōu)勢。在本階段配套的適用戰(zhàn)略宜為“國際化營銷戰(zhàn)略”和“創(chuàng)新型技術開發(fā)戰(zhàn)略”、“精英型人才開發(fā)戰(zhàn)略”，即在國內(nèi)外市場取得一定份額的同時，依靠創(chuàng)新型技術和精英型人才的差異化服務，提高企業(yè)影響力和知名度，保持企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

(3)成本領先戰(zhàn)略

“成本領先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制管理費用及研發(fā)、生產(chǎn)、服務、營銷等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。

設計院在差異化發(fā)展中，要伴隨著“成本領先戰(zhàn)略”的實施，企業(yè)發(fā)展的最終競爭優(yōu)勢還是依靠差異化的產(chǎn)品服務和低成本的資源配置，企業(yè)的標準化、信息化建設和全面預算管理是提高競爭力的基礎保障。

2.5 戰(zhàn)略實施的能力培養(yǎng)

設計院轉(zhuǎn)型發(fā)展，實施國際型工程公司戰(zhàn)略，首先要培養(yǎng)企業(yè)核心能力。從咨詢設計業(yè)務向工程總承包、海外業(yè)務的轉(zhuǎn)型所必須加強的能力建設包括：組織結構變革能力，項目管理和控制能力，技術創(chuàng)新和信息管理能力，融資能力，項目經(jīng)理培養(yǎng)、復合型人才引進和培養(yǎng)能力，風險管理能力和營銷能力等。

(1)組織機構變革能力

國際型工程公司是以項目管理為核心，以提供工程建設服務為主業(yè)的技術密集型企業(yè)，可以實施從項目策劃、工程設計到設備采購和施工管理以及開車服務一體化總承包，因此是專營工程建設的專業(yè)化組織，機構設置為涵蓋項目EPC各階段管理、項目控制功能的矩陣式管理模式。

組織機構應按照EPC項目管理模式進行優(yōu)化，按直線—職能制的職能管理和矩陣式的項目生產(chǎn)管理設置，健全完善項目管理(包括施工、采購、開車)，和控制管理(包括費用、安健環(huán)質(zhì)量控制)機構，形成“層次扁平、界面清晰、靈活高效”的部門設置。

(2)項目管理能力

工程項目是一個系統(tǒng)工程，沒有完善的項目管理體系，很難系統(tǒng)有效地管理好項目。

要著重完善EPC項目管理體系，包括組織結構、部門和崗位職責、實施項目管理所必需的資源、項目管理程序文件、作業(yè)指導文件和崗位工作手冊等；在總承包中全面實施限額設計，加強分包方管理能力，加強項目成本控制、進度控制、質(zhì)量控制能力；形成項目管理為中心的收入分配機制和績效考核機制。

(3)技術創(chuàng)新能力

國際型工程公司一般在某些領域保持自身技術優(yōu)勢，擁有自己開發(fā)或總結的專業(yè)技術或經(jīng)驗，并以設計手冊的方式，規(guī)定采用的技術、方法、經(jīng)驗數(shù)據(jù)等，體現(xiàn)公司的工程技術水平。

要加強科研技術研發(fā)能力，完善基于管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和工程創(chuàng)優(yōu)的知識產(chǎn)權管理，形成以企業(yè)創(chuàng)新為標志的知識開發(fā)氛圍和應用機制。建立項目遠程管理信息平臺，不斷完善企業(yè)技術標準建設，關注各專業(yè)重點技術領域，收集國際通用技術標準，建立適應國內(nèi)外工程建設需要的標準體系，提高工程技術儲備。

(4)融資和財務管理能力

國際型工程公司在融資方面，應具有為工程公司自身籌措、借貸流動資金的能力，尤其是承擔國際工程承包項目，具有幫助用戶籌措或借貸建設資金的能力。尤其是多個總承包項目同時實施時，龐大的資金需求必然要求企業(yè)有較強的融資能力。

要積極探索提高融資能力的有效途徑，加強與銀行的交流與合作，通過“銀企合作”，積累融資經(jīng)驗，提高資信紀錄，獲取相當額度的綜合授信，增強融資實力和后盾。實施聯(lián)合策略，與產(chǎn)業(yè)鏈上有實力的公司結成項目投資聯(lián)合體，滿足EPC市場對資金的高度需求。

加強工程財務管理，根據(jù)項目成本控制要求，做好工程總承包項目全過程成本預算和控制。

(5)人力資源開發(fā)能力

加快培養(yǎng)高素質(zhì)的、能按國際通行模式、程序、標準進行項目管理的復合型高級項目管理人才，培養(yǎng)及引進一批專業(yè)技能豐富的采購經(jīng)理、施工經(jīng)理和開車經(jīng)理，并積極吸引懂法律、金融、國際貿(mào)易、保險、營銷等復合型人才的加盟。在企業(yè)按核心層、骨干層、工作層配置員工，形成數(shù)量相當、層次合理、專業(yè)配套的技術人員和復合型管理人員構成的高素質(zhì)隊伍。

(6)營銷和風險管理能力

國際型工程公司具有健全的營銷機制，形成輻射全球范圍的營銷網(wǎng)絡，建立準確、及時、高效的營銷決策系統(tǒng)，有健全的風險管理體系。

要加強營銷網(wǎng)絡建設，建立健全營銷決策機制，加強聯(lián)合經(jīng)營及合作，推進營銷能力建設。

建立風險識別、評估、控制手段，建立自我約束和監(jiān)督機制，建立風險管理報告制度，強化項目建設過程中合同管理的核心地位。

3 轉(zhuǎn)型發(fā)展的模式選擇

目前設計院都是以勘測設計為主營業(yè)務的企業(yè)，雖然工程總承包已作為主要業(yè)務開展，但由于市場和傳統(tǒng)的原因，轉(zhuǎn)型發(fā)展還需要根據(jù)企業(yè)自身條件決定。在轉(zhuǎn)向國際型工程公司過程中，有以下三種模式可供選擇：

3.1 主導業(yè)務迅速轉(zhuǎn)變

這種模式由勘測設計業(yè)務為主導業(yè)務迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨こ炭偝邪⒑Ｍ鈽I(yè)務為主導業(yè)務。資源投入和市場營銷以工程總承包、海外業(yè)務為主，院內(nèi)機構、部門職責重新調(diào)整，完全按照工程公司模式設置。目前國內(nèi)勘察設計行業(yè)排名前幾位的幾個化工設計企業(yè)即是這種模式。

這種轉(zhuǎn)變較徹底，可以獲取先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，迅速拉動企業(yè)增長。但它對企業(yè)各種資源和能力要求很高，各方面適應較困難，風險較大。

3.2 各種業(yè)務共存發(fā)展

這種模式將勘測設計業(yè)務和總承包業(yè)務在院內(nèi)各自獨立，共同發(fā)展，資源投入和市場營銷相對獨立，平均投入，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。勘測設計業(yè)務按照原有模式運作，工程總承包和海外業(yè)務按照工程公司模式管理，院內(nèi)機構、部門職責按兩種模式做適當調(diào)整。

這種轉(zhuǎn)變兼顧了勘測設計和總承包、海外業(yè)務的同步發(fā)展，院內(nèi)變革不大。但由于資源的平均投入，易造成資源分散，不利整合，發(fā)展緩慢，可能延誤了發(fā)展時機。

3.3 主導業(yè)務逐步過渡

這種模式將勘測設計業(yè)務仍作為目前的主導業(yè)務，同時投入必要的資源，積極培育和扶持總承包、海外業(yè)務和工程項目管理能力，在市場營銷方面有一定側(cè)重，院內(nèi)機構、部門職責基本不變，在模式上逐步向工程公司靠攏，為成功轉(zhuǎn)向國際型工程公司不斷創(chuàng)造條件。

這種轉(zhuǎn)變對現(xiàn)有勘測設計業(yè)務和管理流程、機構設置變革不大，為總承包業(yè)務的發(fā)展提供了時間和資源。但由于是漸進式改革，協(xié)調(diào)成本較高，企業(yè)增長較慢，需要有慎密的戰(zhàn)略規(guī)劃做支撐。

現(xiàn)代管理者要勇于創(chuàng)新。創(chuàng)新，就是要抓住市場潛在的盈利機會，對生產(chǎn)要素、生產(chǎn)條件和生產(chǎn)組織進行重新組合，以建立效能更強、效率更高的新的生產(chǎn)體系的活動過程。管理者只有不斷轉(zhuǎn)變觀念，開拓創(chuàng)新，勇于超越，使企業(yè)的發(fā)展與外部環(huán)境保持動態(tài)平衡，才能駕馭市場，成為市場的勝利者。要用創(chuàng)新的思維來思考我們的發(fā)展機會，正視環(huán)境變化，充分發(fā)揮自身實力，敢于實踐，勇于創(chuàng)造，在轉(zhuǎn)型發(fā)展時期選擇正確的戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略思維的張力、充滿激情的創(chuàng)造力，不斷實踐和修正戰(zhàn)略規(guī)劃，才能使企業(yè)獲得成功。