集團公司對跨區域異地項目公司管控探討

陳炳忠

(廈門象嶼建設集團有限責任公司，福建 廈門 361000)

集團公司在跨區域經營中，由于異地項目公司跨區空間的跨度增大，這對集團公司的管理提出了更高的要求。集團公司對異地項目公司經營管理中面臨很多風險，比如策劃失利、成本控制不到位、決策不及時等，因此，為控制風險，就必須加強和完善管控制度，異地項目公司要在集團公司的管理下完成項目的開發，成本的控制，實現利潤等。控制重點主要有以下幾個方面。

1 設計階段成本控制

集團公司對異地項目在設計階段的控制非常重要，尤其是對項目的工程造價的影響在75%以上。在設計階段，盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好當地的土地資源，并結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。由于區域的不同，導致設計標準不同，在制定設計標準和規范時要以實際情況為依據，例如，在樁比較簡單的地區，可以減少對多層建筑的打樁或者是進行鉆孔灌注樁。可見，對異地項目工程的設計要以項目開發的實際為基礎，對設計階段的成本進行最大限度的控制。因此，了解和掌握當地的設計標準和規范，才能做好集團公司對異地項目公司的投資控制，必須結合跨區域的項目開發和工作實踐，筆者認為應從以下方面進行有效控制。

(1)設計單位招標選擇，針對環境差異，總部在南方，異地項目在北方開發一大型小區進行設計招標，通過方案對比，南方一設計院的建筑方案符合開發理念;而北方一設計院的方案具備了相當的經濟性和實用性能。最后通過兩方案的合理歸并，保留了獨特的建筑元素，又很好地融入進當地實用的設計風格，使項目設計取得成功。

(2)施工圖設計階段，積極開展限額設計，讓成本人員盡早進入設計階段的成本控制。本項目通過本部積累的造價指標及成本經驗，在當地積極尋求已建項目的造價指標，通過多方市場的調研，建立一套相對完備的經濟指標方案，及時提供給設計單位。同時向設計單位及設計人員提供詳盡的指標數據，明確項目開發的定位，通過源頭控制做好成本控制工作。并合理的調整設計費用，對于節約成本的行為進行獎勵，對于不合理的設計要采用一定的懲罰措施，扣除一定的費用或者是進行補償，這樣可以將施工的成本控制和員工的利益掛鉤，最大限度的調動員工的積極性，較好地完成限額指標。在施工圖設計完成組織工程技術和造價人員運用價值工程分析，選取較優的方案，及時進行經濟性分析，對比原始經濟指標方案，發現不足處通過設計調整，最終達到設計要求。

2 招投標階段成本控制

工程招標是企業尋求長期合作企業的重要途徑，主要是施工的招標、設備和材料的招標，對保證工程的質量和進度有著至關重要的作用。為了對招標階段進行成本的控制，需要以項目的整體施工計劃為依據，制定詳盡的招標計劃，通過對市場的分析和調查，獲取相應的信息，發揮對招標計劃制定的指導作用。另外，在招標階段的成本控制中，要注意遵循一定的招標原則，明確承包的方式、范圍等多種合同商洽條款。特別是在異地項目開發中，要以當地的實際情況為出發點，做好相關信息的收集和分析，然后編制合理的招標文件。在抓大放小的原則的指導下，合理的組織各種人力物力，最大限度的降低招標環節的成本。在異地項目的招標過程中，特別是對于新進入的城市，要加強對當地施工企業的調查和研究，并采取跟進政策，包括施工企業以及材料的使用問題。此外，在招標環節中要做到公平、公正、公開，合理的降低招標成本，選擇優秀的中標企業，在保證施工的質量和進度的同時，確保最大限度的節約施工的成本。在此過程中，如果涉及的金額過大或者是項目是重點項目，需要進行一定的上報審批，目的是選擇合格的供應商和施工單位，并盡量建立相應的數據資料庫，為后期工作的開展奠定堅實的基礎。

3 項目施工階段的成本控制

施工接地點成本控制是異地項目施工工程成本控制的重點和關鍵，因此要加強對施工階段的成本控制的重視，不僅要控制好施工，還要進行各種管理。在招標結束以后，進入施工階段，需要開展項目造價工作，通過對項目包干工作，可以制定對比方案及擴初步階段更精確的項目總投資，錄入目標成本，并對施工過程進行動態監控。若遇到一些特殊的原因，造成費用的增加，要建立及時的反饋機制，加強合同的管理，避免或減少工程索賠，對于項目過程中發生的費用，應及時審核并動態調整實際成本。建立合同反饋機制，在下次招標中作為預案。逐步完備招標合同工作。加強監理管理制度，嚴格審查施工方案，從技術措施和經濟措施進行有效控制。設計變更容易產生停工、返工現象，使造價和工期都受到不同程度的影響。因此，對設計變更一定要設置程序。我們在實際工作中采用了預估、評審、實施確定三個步驟，即對設計變更采用事先估算的方法，將可能會發生多少費用先告訴業主，再由業主通過評審來決定是否實施變更。如最后確定變更，則由投資監理與施工單位根據變更方案再來確定具體的金額。

對于施工現場的管理也是至關重要的，要確保施工按照原先的設計方案進行，杜絕對方案的擅自修改，減少不必要的二次投入，即使在施工過程中發現問題，也要進行相應的研究和討論，確保損失的最小化。可見，對于變更一定要嚴格按程序辦事，并做好現場紀錄和有關數據的收集整理工作，避免投資失控的情況發生。

在異地項目施工中，材料費用在整個施工的成本中占有最大的比重，可見材料的性能和質量以及價格，對工程的成本起著至關重要的影響，因此，需要加強對施工材料的管理，一方面在設計階段要加強對材料市場的調查和研究，選擇性價比高的材料，另一方面在施工中要遵循一定的規范，避免材料的浪費，并且加強對施工工藝的研究，采取節能的施工工藝，減少材料的消耗。鑒于材料支出是工程項目成本的重要組成部分，需要對材料的購入和使用進行一定的監督和指導，這就依賴于相關部門的監督和協調，對實際使用的材料一定要加強監控，比如是否為投標時確定的品牌，材料的實際質量是否符合要求等。要嚴格設備、材料的購入手續，對施工單位采購的材料質量要切實加強監督，防止劣質材料或非指定品牌材料混入。

4 建立工程項目審計監督機制

對于大型小區工程項目造價管理，無論通過何種方式進行項目結算，均需要建立科學的審計監督機制。因此，造價管理方法通過乙方審計和委托當地知名審計事務所相結合的辦法。在項目的實施過程中，本部相關部門每季(或每半年)對異地項目進行檢查指導，掌握項目成本的變化。通過這種審計和檢查，不僅可以使房產開發商對工程項目的造價有深入的了解，也能檢驗委托審計的質量，起到相互抑制的效果。當然，項目最終的實施效果需要通過工程決算，總結成本管理的得與失，科學評價工程項目的經營業績，為項目最終考核提供科學依據。通過相關檔案的建立，為今后的項目開發地建立長效機制。

5 結束語

集團公司對異地項目公司的管控是一個重要課題，公司總部管理人員要在工作中不斷積累和總結經驗。因此，必須建立一套科學、可行、合理的管理及異地項目成本控制措施，這對集團公司提高異地項目開發的能力和實施全過程成本控制都有著相當重要的意義。只有這樣，才能在異地項目公司中做到并做好管控工作。

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