家族企業繼承研究述評

暨南大學管理學院 張彩虹 時曉利

在世界范圍內，家族企業都是普遍存在的企業組織形式，并且在各國的經濟發展中發揮著相當重要的作用。但家族企業普遍面臨著能否成功傳承的嚴峻考驗，也就是家族企業的傳承問題。20世紀50年代，西方有關繼承問題的研究開始興起，經過20年的發展，到70年代基本成型，80年代相關的理論體系已經構建完全。而國內的研究則起步很晚，且重視程度不夠，因而學術研究還未成熟。本文在閱讀并分析大量中外文獻的基礎上，希望對相關研究做一個綜述并提出該領域未來的發展趨勢和方向。主要關注的問題有以下三個：家族企業的繼承人是如何挑選出來的？繼承的過程是怎樣的呢？如何衡量繼承結果的好壞呢？

1 繼承人的選擇

對家族企業來說，繼承人的選擇無疑是一個重要的問題，因為繼承人選擇的好壞，將直接影響到該家族企業未來的發展方向和前景。以下將從繼承人的來源以及選擇標準兩個方面對家族企業繼承人的選擇過程進行研究。

1.1 繼承人的來源

按照繼承人的來源不同，繼承人可分為內部繼承人和外部繼承人。傳統意義上，二者的定義分別為：外部繼承人是指那些沒有被要繼承的企業雇傭過的，而內部繼承人指曾經或者正在被該企業所雇傭的人。但Dalton和Kenser將外部繼承人定義為：在其前任在位時，還未進入公司工作的繼承人。還有人將內部繼承人定義為在公司工作不少于二年、三年或者四年的繼承人。

一般來說，相對于內部繼承人，外部繼承人由于選擇空間大、范圍廣，且有新的思想，所以從最優化理論等角度看，要優于內部培養和內部繼承。但現實狀況并非如此。由于傳統文化的影響和家族血緣關系、親情對職業經理人的排斥，為維持家族對企業的控制、減少風險，家族企業一般首選內部繼承人。如果沒有合適的內部繼承人時，企業才不得已考慮外部繼承人。

目前，家族企業普遍選擇內部繼承人。他們傾向于從家族的下一代成員中挑選接班人，更多地采用長子制，此舉可以保證家族企業對企業的控制權。尤其在中國，受傳統文化以及職業經理人市場不完善等諸多因素的影響，內部繼承尤其是“子承父業”的繼承模式是我國家族企業傳承的最主流的形式。鐘建安、陳紅(2004)提出：按照繼承的培養方式，可以將“子承父業”的方式細分為三種模式：一是直接傳位給直系的子女，讓他們進入企業高層并參與到家族企業決策的指定過程，以完成交接；二是在確定最終繼承人之前進行一定的教育、培養和考察，如將有希望的接班人送到國外接受國外先進的科學技術和專業知識教育，然后進入家族企業基層中，并逐步成長，贏得下屬的尊敬和支持；三是讓所有符合繼承條件的繼承人進行公開競爭，最后選取最有能力的一位候選人作為接班人[1]。

當家族企業領導人沒有子女或者沒有合適的內部繼承人，又或者當企業遭遇到一定的發展瓶頸時，一般會選聘外部繼承人，如職業經理人等。他們可以給企業帶來新鮮的思維和方法，并憑借自身的管理經驗和才能幫助企業度過難關。但他們畢竟沒有內部繼承人那樣了解原企業的文化，也沒有那么強的情感約束和歸屬感，故而忠誠度不高，有可能為了自己在職期間短期利益的最大化，而損害家族企業的長期利益，不利于家族企業的穩定、科學發展，也可能削減整個家族對該企業的控制權。

Brain F.Smith(1999)通過對多倫多股票交易市場的124家加拿大家族企業的接班人分析后發現：公司的規模、業績、企業高層中家族成員的數目和投票權以及其他有影響力的家族接班人是影響接班人選擇的重要因素。如業績表現不佳的家族企業則更傾向于選擇外部接班人，而不是內部接班人；家族的內部繼承人一般與原CEO有直接的血緣關系，且年齡比外部接班人要小[2]。

Khai,GuanHua,Wei(2003)研究后發現：家族企業選擇內部繼承是企業理性的思考和結果，而不是因為裙帶或者血緣關系。因為相較于其他形式的企業，家族企業具有較強的異質性，所以在家族內部選擇繼承人可以降低風險、避免代理人問題的出現等[3]。

1.2 繼承人的選擇標準

家族企業在選擇繼承人的時候，會采取什么樣的標準呢？

有學者認為可以簡單地從繼承的目的來看。所有的家族企業都希望下一代繼承人可以順利接班，并給企業帶來新的發展思路，增強企業的應變能力，提高家族企業的經營業績。所以在選擇繼承人的時候一般會較多地關注接班人的能力和素質，如：受教育背景、專業技能、管理能力以及財務和運作能力，還有接班人的年齡、個性和管理風格等與接班人的能力和素質直接相關的因素。

John P.Kotter(2000)把企業經營者分為兩種：管理型和領導型。管理型的經營者主要應對企業外部復雜多變的環境并指定企業的計劃、擬定預算、組織協調人員等中層問題。而領導型的經營者則從高處著眼，他們對公司未來的發展方向有一個更好的預期和定位，也可以讓所有下屬朝著同一個目標共同奮斗。Jone認為，相對管理型的經營者而言，領導型的經營者更加稀缺和有價值。所以領導力也會是家族企業代際傳承問題中相當重要的一個方面[4]。

另有學者認為，在家族企業的代際傳承中，還應考慮家族企業所在行業的特征，只有當新的繼承人和該行業特征匹配時，才可以為家族企業帶來成功的變革并提高該企業的績效。

Tun-Chun Huang(1999)研究了在中國環境下，家族企業繼承的不同以及繼承人應具有的特殊素質。他認為受傳統文化的影響，國內家族企業的傳承有四個鮮明的特征：第一，家族企業的繼承過程是非正式的；第二，更替的順序是自上而下的決策方式控制的，缺少正式的層級結構；第三，人際之間的信任關系很重要；第四，必須有能力和品質處理好與多方利益相關者之間的關系。因此，本文認為，在傳統的中國家族企業中，繼承人的人品和性格會比他們的才能和才干更加重要[5]。

Greiner(1972)從家族企業所處的階段考慮繼承人的標準問題。他認為不同于第一代創業者需要的創業精神，第二代領導人更應具備對整個企業的掌控和內部管理能力，即如何守業[6]。

關于下一代繼承人中的性別選擇問題，學者們也做了研究。一般認為中西方家族企業都會充分考慮長子，從而避免由于接班人的不確定性所引起的家族成員之間的紛爭和不愉快。長女一般不被家族企業看好，而且即使成功繼任，女性領導人也面臨著比男性更大的挑戰，比如下屬的不信任、不信服，以及事業和家庭之間的平衡等。Carolina F.Vera(2005)對女性繼承人進行調查和訪談后發現，她們很少與父親的管理風格和手段有所沖突，但是更傾向于超越母親，所以與母親的沖突反而較多[7]。

1.3 繼承過程

什么是家族企業的繼承過程？在按照合適的標準確定合適的接班候選人之后，家族企業的繼承問題又會是怎樣的呢？

Lansberg(1988)將企業繼承過程定義為一個可以給家族企業帶來很多重要的變化的一個矛盾重重的過程，可能涉及到家庭關系和傳統管理方式的調整和改變，以及企業人事結構和組織架構甚至所有權結構的更新等等。

Murray(2003)將家族企業的繼承過程看成是一系列的階段，而每個階段都有該階段必須完成的任務。他認為企業的繼承過程耗時，由2到8年不等[8]。

關于家族企業繼承問題的研究，不同學者從不同的角度進行了研究，且形成了一些不同的理論。

Bechhard和Dyer(1983)的雙模型系統理論認為家族企業實際上是由家庭和企業這兩個圈子重疊而成的。每個圈子各有自己的身份準則和標準、價值機構和組織結構，合在一起就形成了家族企業獨特的繼承機制。相應地，整個繼承的過程就可以看成是兩個系統相互作用、不斷尋求平衡的過程[9]。

Gersick等人(1997)在雙系統模型的基礎上發展了三系統模型，除了雙模型的企業、家庭之外，還增加了所有權這一系統。他們的核心觀點是繼承遠遠不只是表面上看到的新老領導人的接替或交接，而是上述三個系統之間互相發展、作用的動態過程。三系統比雙系統更加科學、全面地揭示了繼承過程的復雜過程，是更為大家接受的理論[10]。

Lambrecht(2005)在傳統的企業、家庭和所有權三模型的基礎上進行了深入的思考。他認為該模型存在一定的不足之處，比如有些家庭已經不再擁有企業的所有權但是對企業仍然擁有日常管理權。因此，他提出了一個全新的模型：將原有的家族成員個體、家庭和企業由內到外構成三環，而將時間貫穿其中。這三環之間的互動是一個長期而非短期的過程，可能代代相傳下去[11]。

Chruchill和Hatten(1987)集中研究父子兩代之間的繼承問題，而忽略了其他形式的繼承。他通過父子兩代的自然生命周期的角度分析了家族企業“子承父業”的過程，并將它分為四個階段：所有者管理階段、接班人培養階段、父子合作階段和權利傳承階段。該研究闡述了父子兩代繼承過程的自然推動力量[12]。

Neubauer(2003)從企業所有者的生命周期和家族企業的生命周期兩個角度將家族企業的繼承過程描述為一個動態、變化的過程。因為每個周期都可以分為開始、發展、成熟和衰退四個階段。他認為如果能順利繼承和實施，那么企業將進入下一輪生命周期中繼續發展和繁榮，反之，將會導致企業績效下降甚至破產、倒閉。

Dyck等人(2002)將繼承過程形象地描述為一場接力賽跑，并指出這一過程受到四個因素的影響：順序、時機、技巧和溝通。該理論的觀點是，家族企業在進行交接時，要充分考慮企業所處的歷史階段和所面臨的任務，適時地進行傳遞，并需掌握一定的溝通技巧。該理論無疑是一個全新的觀點，但還缺乏實證支持[13]。

以上研究從各自不同的側面讓我們了解了繼承過程的復雜性，為后續研究提供了理論依據，但是仍然缺乏實證研究和整合。

2 繼承結果的評價

成功繼承是保證家族企業財產平穩過渡、企業持續發展的關鍵環節。但如何區分繼承成功與失敗，并識別其影響，學界沒有達成一致的認識。

Shanma(2003)把企業繼承的失敗簡單定義為繼承人被免職或者家族企業破產，同時認為只要前任領導人、接班人和其他家族成員都感到滿意，那么就可以將此次傳承看成是成功的。該觀點的判斷標準主要為家族成員的滿意度[14]。

Goldberg(1996), Hatvey & Evans(1995)和Hume(1999)的觀點則更加側重于企業，認為成功的傳承必須能讓公司持續增長并不斷盈利，同時也要贏得股東的滿意。因為企業部分股東是家族成員，所以也兼顧了家族成員的滿意[15]。

Handler(1989)認為成功的繼承應包含兩個相互影響的維度：家族成員對繼承過程的滿意度和繼承過程的效能[16]。

Santiago(2000)的標準則更加寬泛，他認為只要進行的比較平穩，且沒有給家庭和企業帶來破壞，那么這樣的傳承就可以被視為成功的傳承[17]。

Morris等(2007)構建了一個傳承的決定因素模型并采用繼承平穩度來衡量繼承的成功度。他認為影響繼承成功的最大因素是家庭關系，因此，家族成員首先應當建立信任、保持良好的溝通并培養家族成員之間共同的價值觀。該模型采用定量的分析方法，因而研究結論更為可信，但不足之處為模型中變量太少，且沒有考慮各個變量之間的關系[18]。

Sharma(2003)從在位者與接班人兩個角度研究了繼承過程滿意度的影響因素，并驗證了五個因素對繼承滿意的直接影響。該因素為：個體本角色的接受程度、接班人的意愿、在位者離任的傾向、繼承計劃的程度和家族成員對家庭參與企業的贊成程度[16]。

Venter(2005)從繼承人的角度分析了繼承過程感知成功度的因素。研究發現：繼承過程的滿意度受接班人的接班意愿、企業主和接班人之間的關系影響。而企業持續盈利則受到接班人的接管意愿、準備水平以及接班人和企業主之間的關系的影響。該理論具有一定的理論和實踐意義，但未研究人口統計變量對繼承過程感知成功度的效果[19]。

以上研究從不同角度和視角揭示了繼承問題的評價標準，但不足之處在于，只考察了繼承過程的滿意度，而沒有考察繼承的效能。

3 思考及展望

根據企業資源觀的角度分析，管理能力是制約企業成長的關鍵因素。因而家族企業繼承人的能力和素質，在很大程度上決定著該企業未來的發展。正因如此，國內外對于家族企業繼承人的研究不斷升溫并取得較多成果，在繼承過程、繼承人的選擇以及研究方法上都有所突破，但仍存在一些不足之處：大部分文獻缺少實證支持，缺乏一個完整的理論體系和規范的科學方法，另外由于學界對家族企業的定義尚未統一，所以在一定程度上影響了繼承問題的研究。以后的研究應整合現有的研究，采用科學規范的方法，加大實證研究的力度，形成完整的、成熟的理論體系。另外應從縱向、長時間地考察家族企業的繼承情況。

改革開放三十多年來，家族企業經過不斷的探索和艱辛的發展，已經成為我國經濟發展的重要力量。在現階段，國內家族企業普遍面臨著企業繼承和交接的嚴峻挑戰。在我國經理人市場的發育不完善，代理成本高的情況下，如何實現成功繼承、并打破“富不過三代”的怪圈，實現家族企業的持續健康發展是一個需要深刻思考的問題。所以，家族企業繼任問題在我國有著廣泛的研究前景，我們應借鑒國外家族企業傳承的經驗，充分考慮我國家族企業所處的制度環境，尤其是文化傳統，探尋中國家族企業傳承規律和家族企業對繼承者的選擇，必定能對我國家族企業的傳承和持續發展提供理論指導。

[1]鐘建安,陳紅.淺析家族企業內部接班過程及模式[J].科技進步與對策,2004,21(1).

[2]Brain F.Smith.Management Succession and Financial Performance of Family Controlled Firms[J].Journal of CorporateFinance,1999(5).

[3]Khai Sh enag Lee,Guan Hua Lim,Wei Shi Lim.Family business succession：appropriation risk and choice of successor[J].Academy of Management Review,28(4),2003.

[4]John.P.Kotter.What leaders really do[J].Haward Business Review,Peprint 90939.

[5]Tung-Chun Huang.Who Shall follow：Factors Affecting the Adoption of Succession Plan in Taiwan[J].Long RangePlanning,1999,32(6).

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