抓好企業財務精細化管理 創建內部控制體系

景安斌

(伊犁犁能煤炭有限公司，新疆 伊寧 835000)

企業財務管理在企業經濟工作中舉足輕重，如何做好企業的財務管理是這個企業經濟優劣的關鍵所在。筆者根據多年在犁能煤炭公司財務工作中的實踐，對煤炭企業如何抓好企業財務精細化管理，創建內部控制體系，創造可觀的經濟效益談點體會。

在企業管理的各職能系統中，財務管理最具有綜合性功能。財務管理的功能是通過預算體系、收支管理、資金管理和業績評估等資金運作等來實現的。財務管理活動滲透于一切經濟活動之中，是對企業資金運作全過程的管理，通過財務預測、財務決策和財務計劃來綜合規劃企業的經濟活動。因此，財務管理在企業的地位越來越重要，在社會主義市場經濟中也發揮著重大的作用。

1 抓好企業財務精細化管理

精細化財務管理需要采取確保營運資金流轉順暢和確保投資效益等管理手段，通過行使財務監督職能，拓展財務管理與服務職能，實現財務管理“零”死角，不斷拓展財務工作的廣度和深度，還需要抓基礎、降成本、嚴考核、追責任，通過建立嚴密的精細化管理體系，不斷降本增效，為企業創造可觀的經濟效益。具體應抓好以下幾項工作。

1.1 以精細化管理為目標，制訂重點工作目標化管理方案、經濟責任目標管理辦法、財務工作精細化管理實施細則等管理辦法，構建財務工作精細化管理體系，細化成本管理，全面提高財務管理水平。

1.2 以成本管理目標為主線，加強預算管理，采用部門預算與基層單位預算雙控管理模式，把企業的任務以預算指標的形式傳遞到企業基層單位的各個層面，確保預算指標的順利實現。

1.3 以成本考核為手段，由財務部門會同生產、安檢等科室一起按月考核，累積算帳，促進管理水平的提高。

1.4 建積極組織實施企業、部門、班組三級核算體系，把核算精細化向基層單位延展。

1.5 落實經濟責任，加強成本控制。為實現成本最小化、經濟效益最大化，財務管理部門根據每月的作業計劃，認真制定月作業成本計劃，在每月的生產經營平衡會上，企業考核辦也以此作為責任單位的成本考核標準，進行成本管控情況通報并兌現獎懲。

1.6 執行資金平衡制度，加強貨幣資金管理。為確保企業資金安全，按照全部收入及時、足額上繳，所有的支出有預算、有審批、有落實，財務支付實行業務部門與財務部門共同把關，按集團公司批復的資金項目對位支付。為確保資金安全，在實際支付時，由資金申報單位做出支付方案，經分管企業領導審核簽批，財務部資金主管、主任、總會計師再共同簽批后方可付款。

2 創建內部控制體系

這是形成一系列具有控制職能的管理體系的重要措施，應予以規范化和系統化，使之成為一個嚴密的管理體系。煤礦企業生產戰線長，環節多，安全問題突出，與之相應的產、供、銷等活動也表現出多部門管理、多層次聯系、多環節制約。要實現經營目標，保護企業資產的安全，防止資產流失，就必須建立與煤礦生產經營相適應的內部控制體系，實現對各職能部門和管理權利的制衡，從而達到機構無重疊，人盡其才，物盡其用，推動煤礦由粗放型松散管理向集約型精細管理轉變。

2.1 煤礦企業內部控制權利制衡的原則。煤炭資源的管理牽涉到企業的方方面面，管理權限的大小是一個企業所擔負管理工作重要程度的象征。只有按市場化要求，準確定位，才能確保管理權限制衡機制的全面構建。

2.1.1 集權分權有度，實現有效制衡。煤炭企業應根據企業規模的大小，科學確定管理層次和管理幅度,界定管理權限，合理集權分權,應該集中的就必須合理集中，決不能分散，造成多頭管理，相互扯皮，降低管理效率。應該分散的權限也不宜集中，造成權力過分集中，易出現損公肥私行為，如采購中的定價權、采購權、結算權；銷售中的發貨、收款、銷量結算權等，只有這樣，才能形成各部門各司其職、各負其責、相互協作，相互制約的權力制衡機制，確保企業生產經營工作的健康順利進行。

2.1.2 科學選人用人，精簡權利隊伍。管理權限的大小、輕重，最終是由掌權人的素質高低決定的。采取有效措施，把好掌權人的培養、選拔、任用和監督關，對構建權利制衡機制至關重要。應以德治企、以才選人、以德用人，倡導“做正直人，行合法權，辦正確事”的管理氛圍，為構建管理權限制衡機制提供保證。

2.1.3 狠抓薄弱環節，確保資金流物流相分離。按照資金流、物流相分離的要求將銷售中的發貨、收款和采購中的采購權、定價權、結算權分別由不同部門負責，相互制約。對于秉公辦事成績突出的，視情況應給予適當獎勵；對損公肥私，將商品以低價銷售給外單位的，或泄露銷售價格、收費標準等機密的，根據情節輕重給予通報批評、罰款、除名等處分。只有將約束機制引入購銷管理中，實行購銷承包責任制，才能有效地激發營銷人員的積極性，為煤炭企業的持續穩定發展奠定基礎。

2.2 煤礦企業內部控制形式和方法。企業內部管理控制，是指依據各部門對煤礦的經營活動所負管理責任權重進行合理分工，細分其工作職責，從而建立起制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統。根據職能大小，煤礦企業內部控制可采用以下幾種形式：

2.2.1 “單一”控制形式。是指管理職能簡單、辦事效率快捷、對企業整體影響不大、工作性質單一、基本不對外發生業務的部門建立起來的人、財、物，統一由本部門領導管理的控制系統。其機構設置簡單，人員要求精干，可實行“單首長負責制”，以達到指揮敏捷、辦事快捷、工作高效。在日常工作中，其管理職能都是相對獨立開展的，如職教中心發揮本職作用，根據上級要求，結合企業實際，把各種工種詳細分類，對人員認真統計，對不同工種，不同人員分別制定培訓計劃，按照“缺什么補什么，用什么學什么”，把職工培訓教育搞得有聲有色。“單一”控制形式增強了管理人員的工作熱情和責任感。

2.2.2 “雙重監督”控制形式。是指業務平行或“交叉”，相互聯系密切，監督直接，對企業的經營運行結果影響權重較大的部門，將其相近的業務一分為二分屬兩個部門，以便相互監督、相對制約的控制形式。比如，在煤礦財務管理過程中，分別設立結算部門與財務部門平行運轉。其中結算職能重在結算、考核和監督，而財務部門的職能重在資金運作與成本控制，加速資金周轉，對成本狀況做到事前預測、事中控制、事后監督，提高管理運營效率。

2.2.3 “三權分離”控制形式。是指對業務管理復雜、程序要求嚴格、權重大、容易出現空擋或漏洞的職能部門在相互制約的基礎上建立有三方共同管理的模式。如物資管理、銷售管理、材料管理、資金管理等,實行三權分離、相互監督制約。如對物資采購、審批與供應環節，其管理程序為：礦屬各個單位將材料計劃報經營辦審批，然后轉供應站計劃組由經營辦根據供應站計劃,組織招標采購，同時經財務、企管辦及使用單位現場監督;經營辦、供應站、采購辦三方負責人對采購計劃簽字，由采購辦憑中標的招標采購計劃采購。采購辦采購到礦物資，由計劃員、采購員、驗收員、保管員到場驗收。在銷售工作中，由銷售科負責聯系用戶，商談價格，簽訂煤炭發運協議，由用戶到財務交款、開發票，再由銷售科依據發票開發貨單，轉運銷站組織發運，發運也做到計量、查驗發貨單與計量單、門衛監督，分別由銷售人員、裝運站人員和門衛共同把關。