企業(yè)避免人才流失的措施

（上海公路橋梁（集團(tuán)）有限公司，上海 200331）

1 單位管理人員意識(shí)的變化

單位管控人員要有非常強(qiáng)的人才危機(jī)思想，要認(rèn)可人才不僅僅是單位非常關(guān)鍵的資源，同時(shí)還是單位開展工作的服務(wù)客體，應(yīng)該將他們當(dāng)成是客戶來看待，并非是一般人認(rèn)為的那種雇主和傭工的聯(lián)系，要實(shí)現(xiàn)民主，積極地鼓舞工作者加入到單位的決策層次中。只有工作者積極的進(jìn)行投入，單位才會(huì)有非常強(qiáng)大的依賴性，此時(shí)才能產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚性，最后的利潤方依舊是單位，而人才的不固定就是單位最為嚴(yán)重的損失現(xiàn)象，要想確保單位順利實(shí)現(xiàn)利潤，就應(yīng)該維護(hù)好人才。

2 創(chuàng)造優(yōu)秀的文化，確保信息流通合理

優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠起到激勵(lì)的特點(diǎn)，而且可以切實(shí)提升工作者的滿意性，因?yàn)槠髽I(yè)文化能為公司科學(xué)合理的薪酬體系的順利實(shí)施提供人盡其才的軟件環(huán)境。通過具體的事項(xiàng)，我們發(fā)現(xiàn)，單位的文化對(duì)于提升綜合水平來講意義非常的關(guān)鍵。

針對(duì)單位來說，合理的交流就代表著理解，而它又代表著支持，同時(shí)支持代表著前進(jìn)，單位的負(fù)責(zé)人要積極的開展交流活動(dòng)，要學(xué)會(huì)聆聽人才的思想，要熟悉他們的心理變化等，要合理的激發(fā)出他們的聰慧，要激發(fā)出他們的工作熱情，進(jìn)而為單位的發(fā)展貢獻(xiàn)顯著地力量。單位的負(fù)責(zé)人在運(yùn)行的時(shí)候，要高度的分析員工的心理是否留在本單位，要積極的開展交流活動(dòng)。還要提升自己的管理水平，改善交流的方法。要關(guān)注人才的品格。

3 合理的變更管理模式

3.1 認(rèn)真開展職業(yè)管控活動(dòng)

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人才的職業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)人才個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)的協(xié)同發(fā)展。“所謂職業(yè)管理是指組織提供的用于幫助組織內(nèi)正從事某類職業(yè)的人才的過程。”實(shí)際上，加強(qiáng)人才的職業(yè)管理，是實(shí)現(xiàn)人才個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，從而達(dá)到組織最終目標(biāo)的有效管理手段。只有個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展，才能使員工安心的為企業(yè)工作，減少人才的流失。

3.2 積極地開展形式多樣的獎(jiǎng)懲活動(dòng)

設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲模式。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，在市場(chǎng)中那些一流的單位一般來講，并不是同層次中工資最多的。我們還明確了工資的多少并不是可以全權(quán)決定人的流動(dòng)性的，一些人離職并非是偶遇工資太低，而是認(rèn)為單位有失平等。工作者因?yàn)閷?duì)工資不滿足而離職的現(xiàn)象是經(jīng)常性的容易出現(xiàn)的。員工因?yàn)樾匠陠栴}而離職不外乎就是覺得其他某個(gè)企業(yè)為了挖人，許諾幾十萬乃至上百萬的年薪。此時(shí)不但會(huì)它單位的薪資體系不協(xié)調(diào)，使得單位不能夠合理的制定相關(guān)的政策內(nèi)容，同時(shí)還使自身陷入一種困境中。針對(duì)單位來說，任何職務(wù)，關(guān)鍵的并非是獲取了一位能力多么高超的工作者，而是一位多適合的工作者。只有形成公平合理地績效測(cè)評(píng)以及獎(jiǎng)懲模式，經(jīng)由體系的周轉(zhuǎn)，確保工作者的業(yè)績和活動(dòng)理念以及水平等得以有效地測(cè)評(píng)，才可以保證員工的穩(wěn)定性。

企業(yè)要發(fā)展留人，則在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)集思廣益，聽取和吸納關(guān)鍵人才的意見和建議，讓他們參與標(biāo)的制定與實(shí)施，激勵(lì)其努力工作、不斷推進(jìn)企業(yè)的改革。企業(yè)要有合理的薪酬待遇和福利制度留人，突出表現(xiàn)在兩方面：一方面，對(duì)企業(yè)外部而言，要努力使人才的價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值相一致，與同行業(yè)同類人才價(jià)值水平相一致，使人才的貢獻(xiàn)與所得的收入符合市場(chǎng)配置；另一方面，對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，要建立健全各種規(guī)章制度，摒棄對(duì)人才論資排輩，求全責(zé)備的思想，努力促進(jìn)能者上、平者讓、庸者下的公平競(jìng)爭，并拉大收入差距，使優(yōu)秀人才得以脫穎而出。

4 認(rèn)真的開展人才管控活動(dòng)

人力資源管理最具挑戰(zhàn)的工作就是把合適的人放置到合適的工作崗位上去。任何人都有自身的優(yōu)勢(shì)特征和缺點(diǎn)。所有的被稱之為人才的人，都是由于他們從事了自己所擅長的活動(dòng)而已，單位要認(rèn)真的開展管控活動(dòng)。

4.1 “利潤共享”將員工和公司利益綁定在一起

“利潤共享”的方式最具代表性的就是股份期權(quán)制度。

股份期權(quán)制是指：“現(xiàn)代股份制企業(yè)出資者，按既定價(jià)格同經(jīng)營者商定，在任期內(nèi)由經(jīng)營者按照既定價(jià)格獲取本企業(yè)的一定比例的股票，收益延期兌現(xiàn)，并限制在一定時(shí)間后才能出售，有的企業(yè)還限制一次出售股份的數(shù)量，股份期權(quán)制能把經(jīng)營者與出資人捆綁在一起，形成一種利益相關(guān)的關(guān)系。”

股份期權(quán)制的最大優(yōu)點(diǎn)是可以讓經(jīng)營者，也就是企業(yè)的員工，因?yàn)楂@得企業(yè)股票，成為企業(yè)的主人，如果企業(yè)經(jīng)營好了，員工就可以獲得成倍的收益，而企業(yè)經(jīng)營不好，經(jīng)營者就得不到預(yù)期的收益，這樣就使員工經(jīng)營行為長期化，使企業(yè)獲得長期的發(fā)展。

股份期權(quán)制的好處，就在于它能夠有效地限制員工的流動(dòng)，國營企業(yè)答應(yīng)經(jīng)營者的利益是一種期權(quán)，只有企業(yè)達(dá)到一定的業(yè)績水平，擁有股票的員工才能獲得預(yù)期的收益。而且員工所擁有的期權(quán)，不能無限制地在市場(chǎng)上買賣，每年只能處理其中的一部分，在此期間，員工退出企業(yè)，就自動(dòng)放棄自己的權(quán)利，因此許多進(jìn)入企業(yè)的人都愿意長時(shí)間得干下去，因?yàn)樗麄冸x開的損失太大了。

4.2 認(rèn)真地開展人才管控活動(dòng)，將問題控制在發(fā)生之前

具體的講，開展管控活動(dòng)，就是應(yīng)該積極分析離職的預(yù)示信息，把這些情況消滅在發(fā)生以前。通常來講，離職都會(huì)有一定的前期體現(xiàn)，要了解人離職的關(guān)鍵要素，只有這樣才可以留住他們，而且不能夠太關(guān)注物質(zhì)，不應(yīng)該一直使用物質(zhì)來對(duì)工作者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這主要是由于物質(zhì)的功效并不長久。

4.3 落實(shí)違約賠償活動(dòng)

單位應(yīng)該和人才訂立合約，如在對(duì)人才的教育和培訓(xùn)方面，就要完善教育培訓(xùn)資金的出資方法、服務(wù)年限、賠償方法和金額等，增強(qiáng)人才的自身壓力和責(zé)任感。

通過上面的敘述，我們發(fā)現(xiàn)人才的不固定是當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定時(shí)期的產(chǎn)物，單位在面對(duì)該項(xiàng)問題的時(shí)候，不但不能夠使其受到影響，還要通過它來切實(shí)的提升自身的管控能力。單位開展的一切管控活動(dòng)歸根到底是對(duì)人開展的，人是單位最為寶貴的財(cái)富，單位只有尊重人，合理的激發(fā)出人的價(jià)值，給他們提供最佳的發(fā)展機(jī)遇，確保他們能夠?qū)崿F(xiàn)自身的意義，才可以留住他們，進(jìn)而攜起手來共創(chuàng)美好明天。

[1]瓊·布朗尼克(美)著，陳靜譯.留住員工的心[M].北京：中國商業(yè)出版社，2005.

[2]羅杰·馬爾騰.無限成功[M].北京：藍(lán)天出版社，2004.

[3]張銳，高愛民.世界500強(qiáng)選人，用人，育人，留人完全攻略[M].北京：九州出版社.2005.

[4]徐哲一，武一川.人事管理十堂課[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社.2004.