房地產企業(yè)專業(yè)技術研發(fā)人員激勵模式現(xiàn)狀分析

（杭州西湖房地產集團有限公司，浙江 杭州 310000）

1 目前房地產企業(yè)技術研發(fā)人員激勵模式概況

目前，在房地產專業(yè)人才高度稀缺的情況下，企業(yè)不斷采取各種激勵策略來吸引和留住各類專業(yè)人才。從企業(yè)現(xiàn)行所采取的激勵模式來看，主要作以下分析：

1.1 制度層面的分析

現(xiàn)在，少數(shù)大型房地產企業(yè)研發(fā)人員的激勵問題已經上升到企業(yè)戰(zhàn)略和制度的層面。首先，表現(xiàn)為制度傾斜，公司在對待員工方面，往往會給予該類員工更多的福利待遇、寬松制度等政策性優(yōu)惠，作為研發(fā)人員的房地產員工更是享受某些特殊福利；其次，表現(xiàn)為等級劃分上，在同一等級上的員工，企業(yè)往往會將技術員工與一般員工再作具體分類處理，以此體現(xiàn)其特殊性；再次，表現(xiàn)為晉升空間上，同樣是掌握管理技能的兩名員工，技術型員工的上升空間往往較管理型員工的大，從目前房地產企業(yè)的高層組成上，我們也能發(fā)現(xiàn)這點。

1.2 方法層面的分析

1.2.1 薪酬分配

目前，國內絕大多數(shù)房地產企業(yè)在收入分配上，包括對研發(fā)人員仍采用較為傳統(tǒng)的“工資加獎金”的激勵模式，但在做法上又各有不同。有些公司根據(jù)人才的專業(yè)水平實行等級工資制，并視其工作業(yè)績給予不同數(shù)量的獎金；而有些公司，在分配形式上，不僅保留了國有企業(yè)福利、住房、社保、解決配偶工作等做法，在工資上還吸取了民營企業(yè)的業(yè)績與薪酬掛鉤的做法，按員工的工作業(yè)績給予加薪；還有另外一些企業(yè)實行經營者和骨干技術研發(fā)人員年薪制。還有很多薪酬分配方式，在此不作具體闡述。

1.2.2 員工持股

近年來，員工持股方式日益受到房地產企業(yè)的重視，為保持成長優(yōu)勢，奠定國內同行業(yè)的競爭地位，某些成長期房地產企業(yè)實施了以人為本的人才戰(zhàn)略，建立了一套引進、培訓、使用、激勵人才的機制和策略。在分配上實行三個層次的分配方式，即按勞分配、按股分配、獎勵分配，并將技術研發(fā)人員列為傾斜對象。通過骨干人才項目持股、研發(fā)人員的研究成果計算股份以及期權制的探索，使專業(yè)人才，特別是技術研發(fā)人才依據(jù)職位、才能、責任、貢獻、工作態(tài)度和風險承諾參與企業(yè)利潤的再分配。

1.2.3 培訓與成長

現(xiàn)代市場競爭，歸根結底是人才的競爭。吸引人才、用好人才、留住人才的關鍵在于建立一整套合理有效的企業(yè)內部激勵機制與策略。目前，眾多的房地產企業(yè)為了滿足員工和技術研發(fā)人才的不同需求，既注重工資與獎金等物質方面的激勵，同時也開始實施精神與培訓以及各類進修等非物質激勵策略。

1.2.4 職業(yè)生涯設計

房地產企業(yè)研發(fā)人員對自身的職業(yè)生涯往往有著較高的預期與規(guī)劃，這與他們的高知識背景有關，也是時下房地產業(yè)的成功人士給他們樹立了榜樣。很多房地產企業(yè)在員工入職之初，就為員工設計在本公司發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，為其開設個人發(fā)展的通道，這對穩(wěn)定員工隊伍、建立共享愿景、開發(fā)人力資源都起到了很好的作用。

2 房地產企業(yè)研發(fā)人員激勵存在的主要問題

目前，房地產企業(yè)研發(fā)人員激勵模式中存在的問題頗多，簡而言之，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 設計不合理

沒有根據(jù)階段性需求設計合理的激勵方式，降低了激勵的效用。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同層次的員工在不同階段對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實施激勵策略時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，從靜態(tài)的角度審視激勵模式，“一刀切”地對所有的人采取同樣的激勵手段，結果適得其反。經常是管理者認為重要的方面，員工不認可。如一些公司實行股權激勵時，受到了大部分剛參加工作不久的年輕員工的抵制，主要是沒有認識到這部分員工對貨幣性報酬的強烈需求。因此，企業(yè)在實施激勵策略時，首先要深入了解員工的需求，對于不同層次的員工應當考慮其不同階段對需求的個體差異，找到此階段激勵他們的方法，有針對性地進行激勵，以發(fā)揮激勵的最大效用。

2.2 缺乏系統(tǒng)性

由于研發(fā)人員自身的特點及工作性質、工作方法和工作環(huán)境與一般企業(yè)不同，使他們形成了獨特的思維方式和需求特征。特別是隨著社會的不斷進步，研發(fā)人員的需求正向個性化和多元化發(fā)展，既有物質需要，又有專業(yè)知識實現(xiàn)與發(fā)展需要、組織承認與領導認同需要、追求事業(yè)成功需要等，而且各階段各種需要的強度不一樣。實踐中，房地產企業(yè)很難系統(tǒng)、有效地基于激勵的過程綜合運用各種激勵手段，如只重視經濟手段、物質利益，忽視精神激勵、成就激勵等的激勵手段，致使房地產行業(yè)出現(xiàn)了“虧損也要高薪留人”現(xiàn)象。因此，激勵應堅持系統(tǒng)性原則，在發(fā)揮激勵過程中各個要素獨特效用的同時，充分重視各種激勵方法和激勵機制在激勵過程中的協(xié)調配合與綜合運用，使激勵體系的總體功能達到最優(yōu)。

2.3 不注意激勵成本

一種表現(xiàn)是房地產企業(yè)的激勵措施單純依靠高薪吸引專業(yè)人員加盟，任務緊張時，就到市場上去招募，哪怕打亂企業(yè)的薪資結構，也要高薪聘請；由于房地產企業(yè)自己培養(yǎng)高級人才，周期長、風險高，一些房地產企業(yè)往往會高薪聘請其它企業(yè)的專業(yè)人才，為其所用，其結果造成了房地產行業(yè)專業(yè)人員薪資的迅速攀升，企業(yè)成本加大。另一種表現(xiàn)是激勵的力度和頻率失當，在實際工作中由于收益具有剛性，再加上邊際效用遞減和邊際成本遞增的影響，隨著某一激勵措施使用頻率的增加，要達到一定的激勵效果，就需要付出更多的成本，一旦某項激勵措施的邊際收益小于邊際成本，這項激勵措施就不經濟了。這些都是不遵循激勵過程、浪費激勵成本的表現(xiàn)。

2.4 股權激勵沒發(fā)揮應有的作用

目前，理論界普遍認為，股權激勵是高科技企業(yè)對研發(fā)人員最有效的激勵措施之一。我國房地產企業(yè)未能正確運用股權激勵策略，如“內部人控制問題”，財務數(shù)據(jù)不真實、透明度不高，過度強調它的約束功能，福利化、非制度化等，造成廣大員工對自己持有股份的合法性產生懷疑、缺乏信心，難以建立起自己的股東意識和對企業(yè)的長久歸屬感，因而員工持股很難起到應有的作用。這也充分說明了在激勵過程中企業(yè)與員工之間缺乏溝通。

綜上所述，房地產企業(yè)研發(fā)人員激勵模式雖有較大的進步和發(fā)展，但仍舊存在諸多問題，需從“全過程”的視角去改進和完善，故我們針對以上問題構建全過程激勵模式。

[1]徐波.高新技術企業(yè)知識型員工激勵模式的探討[J].中國海洋大學，2008.

[2]楊健.我國國有企業(yè)管理者的激勵機制研究[J].對外經濟貿易大學，2006.