BOT+EPC模式下的高速公路工程管理探索

謝居應

重慶交通大學，重慶 400074

重慶三環高速公路銅梁至永川段是《重慶市高速公路網規劃》中“三環”的重要路段，位于重慶市西北經濟區，路線全長62.54Km，批復概算總造價38.5 億元，工程建設管理采用BOT+EPC 模式。在這樣一種全新管理模式下，項目公司對工程建設的管理面臨更新的要求。

1 采用BOT+EPC 模式的優勢

BOT 是英文“Build-Operate-Transfer”的縮寫，通常譯為“建設-經營-移交”。本項目法人為重慶銅永高速公路有限公司，為重慶高速集團出資60%與中交四公局出資40%成立的合資公司。一是政府引進企業資金，降低政府財政投資；二是高速集團的參與，加大了政府對通過高速集團對建設項目支付力度，同時，高速集團有著豐富的山區高速公路建設經驗，對重慶的地質、地形條件非常熟悉，能夠確保項目建設的順利實施；三是中交四公局可以借助合作平臺展現公司雄厚實力和先進管理水平，更好的積累經驗和開拓市場。

EPC 是“Engineering+Procurement+Construction”的縮寫，即設計、采購和施工總承包。該模式使項目的規?；靡园l揮，降低了建設招投標和工程管理的質量、安全和廉政風險；同時對投資股東雙方在追求投資效益、控制成本、質量和工期目標方面趨于一致；并充分總承包方的規模優勢和設計、施工組織的整體優勢，提高管理水平、縮短建設周期。

2 BOT+EPC 模式下工程建設過程中的管理

2.1 項目公司與總承包人的職責劃分

本項目的工程建設原則上按照“小業主，大總包”的模式進行管理，其項目業主的職責主要由項目公司承擔，但部分現場的質量、安全等管理工作由項目公司和總承包人共同負責。項目公司與總承包人、分標段承包人、設計、監理等參建各方權責明晰、統籌協調、各司其責。

項目公司履行項目法人職責，按照股東、董事會賦予的權責，負責項目建設的籌融資，總承包合同的履約管理，建設項目進度、質量、安全和投資目標的制定和宏觀管理，負責撥付資金，以及建設施工環境、征地拆遷政策的總體協調和指導工作。

總承包人作為項目建設過程的管理實施主體，履行總承包合同約定的職責，負責建設過程的質量、安全、進度和投資的具體管理及其與之合作的勘察設計、施工、材料及設備供應等單位協調和履約管理，負責建設施工與環境的具體協調管理，并接受政府主管部門、項目公司的監督、管理。

2.2 項目公司工程管理

在前期工程管理過程中，項目公司數措并舉，代表和維護著雙方股東的共同利益。

2.2.1 實行EPC 總價包干，有效控制投資成本

本項目在簽訂EPC 合同時，對工程建設過程中可能存在的風險進行了約定分擔和規避，明確“除由于不可抗力原因、重大技術標準、重大建設規模、重大建設范圍調整、工程主要材料價格重大變化等造成工程費用增減外，不得要求對總承包價進行調整”，可以有效控制投資成本。

2.2.2 臨時用地包干使用，有效控制用地數量

臨時占地費用按單列費用供承包人包干使用，數量以批復的初步設計文件概算中臨時用地數量為準，單價以發包人與地方政府簽訂的最終執行價格為準。只有對不可抗力原因、與初步設計相比重大技術標準、重大建設規模、重大建設范圍調整等造成工程臨時用地的增加，才可通過變更對包干數量進行調整。通過這種措施，充分發揮總承包單位的統籌管理力度，激勵總承包單位通過節約用地來獲取額外利潤，同時也可有效的節約用地和保護生態環境。

2.2.3 引進設計監理，優化施工設計

由于采取EPC 模式建設，為保證總承包單位在設計過程中優化的同時，滿足項目業主的功能要求和初步設計的技術標準，在設計單位完成施工圖初步設計后，項目公司委托設計監理對圖紙進行審查，取消不必要設計，優化不合理設計，對工程建設項目設計階段和實施階段的投資進行有效的控制。

2.2.4 建立工程量清單0#臺賬，做好建設費用控制

項目公司委托相關咨詢公司進行編制和建立工程量清單0#臺賬，總承包人對建立的工程0#臺賬進行復核確認，作為工程計量支付的依據。一是減少中間計量的工作量，便于計量支付，加快支付進度；二是有利于編制施工計劃，反映工程進度；三是有利于工程變更管理，避免工程量交叉；四是有利于控制項目投資；五是有利于做好工程的結(決)算工作。

2.2.5 建立變更調配金制度，做好項目投資控制

項目公司在合理分配總承包合同價時，合理設置變更調配金制度，以確保項目順利開展，保障項目投資控制。變更調配金的來源主要有施設與初設之間的投資差異、按正常分配專項后總承包合同價的結余、后續工程的變更或合理化建議的結余、總承包統籌管理帶來的結余以及其他額外來源。

2.3 總承包人具備項目整體管理能力

與傳統項目管理模式相比較，BOT+EPC 模式將發包人分段招標時對各實施階段增加的管理與實施費用，及因發包人管理招致的投資增加、竣工日期延長等風險，與總承包人共擔，提高風險識別，降低風險等級。同時，該模式下的項目投資管理和成本控制要求更加精細化，以滿足投資股東雙方的效益目標。因此，BOT+EPC 模式下的總承包人應具有對工程建設的全部實施階段進行整體的、系統的、聯系的綜合項目管理能力。

EPC 工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等。

總承包商承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在項目全壽命期中擔當了傳統招標模式中“建設單位”的角色。

EPC 工程與傳統招標工程比較優勢有如下幾點：

1）在限額以內進行設計、施工、采購，從而更加有效地控制投資，由比較先進的“固定單價”承包模式提高到更加先進的“固定總價”的合同模式；2）設計單位與施工單位無縫連接，設計單位作為總承包商的一個部門，在設計階段施工單位與設計單位共同對項目建設提出更為合理的設計方案和施工方案，從而減少了施工階段的設計變更；同時，總承包商作為投資人，為了使項目盡快投入運營、產生效益，采取更為合理的施工組織，合理縮短建設工期。盡可能的避免了“工期馬拉松、投資無底洞”的現象。承包人參與到了項目實施階段的項目管理和使用階段的項目管理，在建設過程中不再單純追求建設階段的收益，轉而站在工程項目全壽命周期的角度，更有積極性的在更少投資的前提下，為建設項目提供增值；3）總承包商以項目整體利益為出發點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，總承包商還可對于影響工程造價的大宗材料可統一招標采購，從而獲取更多的利潤；4）因總承包商參與項目的運營，故進一步重視施工質量，可進一步降低運營階段的養護成本；5）總承包商考慮項目全壽命期效益，在建設過程中除了安全、質量、造價等方面因素外，同時對項目的節能環保也能夠高度重視，特別是會對一些雖然采購成本低，但是運行成本高的項目或設備進行合理評價、設計、采購；6）EPC 工程又稱“交鑰匙”工程，投資方只提出建設方案、標準，不必投入大量的人力、物力投入到項目管理中；7）總承包商作為投資人，具有為項目融資的性質，進而分擔了傳統投資人的投資風險；8）充分發揮總承包單位的統籌協調能力：（1）在清理0#臺賬時，與各分標段承包人及時運用變更調配金予以解決相關變更問題；（2）對于閉口變更，通過統籌協調，實現變更由總承包和分標段之間的共擔原則，避免原有模式一味增加變更，而激勵總承包單位和分標段單位開展合理化設計，節約投資；（3）加強材料的統籌管理，通過總承包單位的大規模采購，提高采購價的話語權，且可利用總承包單位較強的資金能力，在材料價格較低時集中統一采購。

2.4 加強施工監理的第三方監督

高速公路建設領域引進BOT+EPC 模式，對加快地區高速公路建設和促進經濟發展起到了極大的推動作用。但在運行過程中，也存在著一些不容忽視的問題：施工隊伍技術力量配置嚴重不足、監理工作不能正常開展、費用管理和合理變更難度增加等。

針對上述問題，建議采取以下措施進行過程管理：

1）提高政策認知：行業主管部門在管理過程中，以文件方式明確要求總承包及其下屬的各施工單位必須接受施工監理的管理，嚴格按照監理要求抓好工序控制工作；同時，行業主管部門在施工過程中，委托監理單位分階段或定期給總承包及其下屬各施工單位進行技術人員在崗率、變相分包、過程安全實體質量及費用控制等業績考核、信用評價；

2）角色定位：作為BOT+EPC 模式的高速公路項目，實行“小業主、大總包”管理模式，各參建方要職責明確，加強溝通管理，從督導技術上、管理策略上嚴格要求自己；

3）修訂費用總承包模式：提倡在優化設計后的基礎上倡導施工過程中“獎勵合理正、負變更”加“嚴格按實際發生計量”來消除“費用、施工總承包”的單向利益追求；

4）嚴格實施支付審簽制度：對于中間計量與支付，監理工程師應嚴格做好實地核查工作，堅決杜絕不合理、不負責的審簽行為。

EPC+BOT 是新的管理模式，也是在高速公路建設行業的新應用。提高管理，節約投資，發揮各參建方優勢，合理優化的完成項目建設管理工作，為項目管理科學發展作出重大貢獻。

[1]重慶三環高速公路銅梁至永川段BOT+EPC合同.

[2]胡慶.項目的投資風險控制——以某集團參與投資建設的高速公路項目為例.中國葛洲壩集團公司.