管的最高水平是少管、不管

李榮融

管理，說復雜很復雜，說簡單很簡單，關(guān)鍵是要“悟”，光干只能在一個水平上，只有悟才能提高，所以我上EMBA的課，只推薦兩本書，毛主席的《實踐論》《矛盾論》。《實踐論》給我信心。那《矛盾論》解決什么問題？有的人換崗不到三個月就能理得清清楚楚，有的人搞了三年都搞不清楚，我覺得這個就是因為《矛盾論》沒學好，實際上抽象來看就是這點兒事兒，你要把它捋清楚。

管理工作不是說管得越多越好，我理解的管理只管兩件事兒：違規(guī)和例外。咱們無論在哪個崗位，如果你感覺自己管得越來越多了，你要提醒自己出毛病了。管得越多，從資源配置效率上來講一定是打折扣的，所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在理上，管理的“理”我理解為梳理，要把它理順、理清楚，最后出規(guī)章、出制度、出辦法、出理論。

我工作一般一個月就要把這個月的時間捋一遍的，目的是什么？你時間要用在自己工作上，不要被別人用掉了。像我這樣的領(lǐng)導，很多會議都會邀請我，但我是有規(guī)矩的，包括各省市的活動，你都參加來得及嗎？時間都被它用掉了，你能做好自己的事嗎？

無論哪個崗位，管理者的精力應該集中在梳理上，你要把梳理的時間騰出來，你不能老被事務纏著。

以前亞洲金融危機朱镕基擔任總理，1998年，計委班子成立他第一次見面給我們訓話，就說我不是萬能的，你計委的工作重要的是預測、預警。工作了兩年我添了兩個字“預案”，就是要預測、預警、提出預案，總理就好當了。

朱镕基總理怎么辦？他把事務性工作批給副總理們?nèi)ジ桑万v出時間干自己的事兒，否則哪有稅制改革，稅制改革他跑了13個省。重大決策你不能例外，你必須親自調(diào)查。所以日常的工作要養(yǎng)成習慣，把管的時間壓縮到最小。

管理一定要跟本企業(yè)相結(jié)合，沒有兩個企業(yè)是完全一樣的，因此也沒有兩個企業(yè)應該用完全相同的辦法來治理。

你看生產(chǎn)力三要素，人、勞動工具、勞動對象，最大的變化是人。沒有兩個企業(yè)的人是完全一樣的，就是你本企業(yè)的人每天也都在變。所以說管理難，更需要靠制度、規(guī)章來形成這個合力，而同時要落在機制上，要組成活力，它才可持續(xù)。

十六大以前國企改革了二十來年，還是不行，那時候已經(jīng)叫“國民經(jīng)濟的沉重包袱”了，全國國有企業(yè)將近24萬戶，加起來的利潤1998年只有213億，2／3以上是虧損的。你再看看現(xiàn)在，現(xiàn)在我們中央企業(yè)一個月的利潤要超過1000億，成為國民經(jīng)濟的重要支柱，核心在哪兒？首先體制要變，這個體制是什么？我說原來是叫沒有責任的體制，別看審批的人多，這個也批、那個也批，批到最后就沒有人負責了。

十六大以后把體制改成了有責任的體制，我的任命跟別的部長任命不太一樣，不是說國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主任李榮融，第一個是國資委第一責任人，然后是主任李榮融，你是第一責任，不管什么事兒你是第一責任。我也不笨，我哪兒扛得起這個責任，我要睡得著，就要叫我下邊的人睡不著，下邊的人睡著了我就睡不著。辦法就是經(jīng)營責任制，大家簽字，是不是？原來我們叫合同，后來叫經(jīng)營責任書，經(jīng)營責任書一簽我就好睡了，我就更多地考慮“理”的事兒了，到時候就是按規(guī)矩兌現(xiàn)?，F(xiàn)在社會上講也是亂講，好像你這個沒用的，干得不好的也發(fā)，干得好的也發(fā)。但我都兌現(xiàn)的。

對于管理者來講，我就說，著力點一定是在“理”上，管的最高水平就是少管不管，這是我的觀點。