影視并購：“相愛總是簡單相處太難”

祁 建

本文責編：曾 鳴

并購，不僅僅是創造一個個數據、成就創業和資本的神話，更是釋放了行業重組的信號。并購原來離影視產業還有些遠，而現在卻如此之近，由“內生”發展走向“外延”擴張。

“華策影視”收購“克頓傳媒”，“華誼兄弟”收購“廣州銀漢科技”，“掌趣科技”計劃收購“玩蟹科技”，“萬達”收購美國AMC 院線，“盛大”收購“酷6”，“優酷”收購“土豆”，“56 網”下嫁“人人”，“PPS”傍上了“愛奇藝”。在“愛奇藝”宣布收購“PPS”視頻業務后不久，又有“搜狐”欲收購“PPTV”的消息接踵而來。各種跡象顯示，影視產業并購風潮將迎來新一輪的洗牌。面對影視產業已經進行的并購，以及未來即將發生的并購，感慨頗多，有淚水，有辛酸，有內幕，還有無奈。企業如何并購，如何“擰”在一起共同發展？高調的并購聯姻是美好姻緣，還是概念炒作？并購是成為企業做大做強的“階梯”，還是成為企業發展的“陷阱”？

并購是影視集團成長的必經之路

企業并購的目的也跟婚姻一樣，一定是合伙把事業做大，看是否能夠跟自己的產業鏈相補充，是否能夠形成業務、財務和戰略的協同。并購有個典型的陷阱，就是看到價格便宜、品牌好就去買。這相當于女士們逛街的時候，看到便宜好看的東西就買回一堆，結果都壓在箱底；也相當于有些男士把年輕漂亮的姑娘娶回來之后才發現不是自己想要的；還有些是虛榮心作怪，為的是使自己顯得更有掌控力，看起來更有面子，但這些都換不來實質的價值。因此，便宜、面子、虛榮心等這些與核心價值并不緊密相關的因素都不能成為公司并購的理由和目的。

未來影視產業并購會更活躍。據不完全統計，今年以來影視產業界正在實施或者傳出消息的并購事件頻發，吸引產業界的眼球，涵蓋了游戲、傳媒、電影院線等多個領域，呈現出并購向著深度產業整合的發展態勢。

7月底,“電視劇第一股”浙江“華策影視”通過董事會決議，擬將以現金及發行股份相結合的方式收購上海克頓文化傳媒有限公司100%的股權，交易金額為16.52 億元。這是目前國內影視行業已宣布的交易金額最大的并購項目。據了解，雙方日后將優勢互補，使公司既具有文化創意產業的創造力和資源的集聚優勢，又具備“數據挖掘+顧問研究+整合優化+全程控制”的專業化、工業化、智能化的生產流程，從而實現影視業務創造力與智能化的有機結合。“華策影視”此次收購最明顯的收獲就是能夠大大提升其電視劇市場份額，進一步鞏固行業的龍頭地位。

8月1日，“中南傳媒”與湖南教育電視臺簽署戰略合作協議，雙方將成立合資公司作為湖南教育電視臺市場營運主體。本次合作是國家新聞出版廣電總局掛牌成立以來的首次跨媒介合作案例，也是傳統媒體基于自身戰略目標而積極進行外延擴展的結果。“中南傳媒”的這次并購是2009年開啟的新一輪制播分離改革以來的重大突破，將對行業產生“鯰魚效應”，將會有更多的資本進入到廣播電視產業。對于“中南傳媒”而言，公司成功進軍廣電領域是實現“全介質”發展戰略的重要突破。

單一的盈利模式難以支撐產業集團的長遠發展，而衍生項目的開發、開拓穩定渠道及進一步開發內容附加價值才是未來方向。由于市場不是足夠大，不能容納所有的運營公司，因而出現公司間的并購在所難免。其他一些小型公司則認為，通過并購方式，它們不僅可以獲得有效的產品銷售渠道，更重要的是可以毫不費勁地進入公眾資本市場(股市)。

并購是影視集團成長的必經之路，國際上主要的影視集團都借助了資本市場，實現其跨行業、跨區域的并購。一般國際知名影視集團從單一走向多元，從區域走向全球，大多經歷了三個階段：首先立足于具有競爭力的內容運營；其次運用資本整合產業鏈上下游；最后跨區域、走國際化。

兩個企業的“磨合”需要時間和智慧

企業并購重組作為市場經濟條件下的企業行為，在西方國家已有百余年歷史，特別是20 世紀90年代以來，企業并購愈演愈烈，尤其是當今全球經濟處于危急時刻，并購已成為企業拓展經營、實現生產與資本集中以達到企業外部增長的重要方式。

并非所有的并購都能成功，并購也是有風險的，關鍵要看管理層的駕馭能力和執行能力。當年日本收購哥倫比亞公司，在國際上曾引起軒然大波，以為好萊塢從此淪陷了。但是后來的發展證明，在電影項目的制作核心環節都被好萊塢掌握的情況下，僅靠資本的力量就想實現 “逆襲”，無疑是癡人說夢。我們的影視企業千萬別重蹈日本的覆轍，需先從下游做起，逐步進入好萊塢的核心領域，為國產電影的制作積攢力量。

兩個企業的“磨合”需要時間和智慧，更要看彼此的方向是否一致。并購是為了獲得自己沒有的能力，而不是去把一個并購對象異化成為毫無差異的自己。盛大集團2008年投資1 億元成立了“盛大文學”，此后五年，“盛大文學”陸續收購了起點中文網、晉江文學城、紅袖添香網、榕樹下等7 大原創文學網站。收購后，這些文學網站專注于內容生產，而“盛大文學”則負責品牌建設、渠道建設、營銷體系、打擊盜版、產業鏈布局等，迅速“獨霸”行業。可不同的立場有不同的看法，矛盾的日積月累，終于在今年上半年爆發起點以中文網創始人吳文輝為首的大規模高層員工離職事件，使“盛大文學”“傷”得不輕，利益受損。

業內每一起并購案都能引來大量的報道和關注，無需當事方絞盡腦汁進行推廣。但你別以為有幾個錢兒，散財童子就來了。如聯想并購IBM 后，在運營IBM 筆記本的過程中不是把聯想品牌IBM 化，而是把聯想的血液灌輸到IBM產品里面去，為了成本砍掉了很多提高用戶體驗的“沒用小部件”，或者用廉價部件置換，活生生把IBM 筆記本這個曾經在消費者心目中的好產品搞成了“四不像”。如果這樣，還不如當初自己發展，也不會差到哪里去。

并購的完成并不代表并購的成功。美國著名企業管理機構科爾尼公司根據多年的統計數據指出，只有20%的企業并購在事后被證實是成功的，實現了并購活動的預期目標，而其余80%的并購都以失敗告終。“管理之父”德魯克認為，由于文化的沖突，80%的國際并購都是失敗的。

文化是一個生態機體，文化基因不是“注入”而是“播種”，不存在并購雙方哪一個文化要被完全吸納或者被完全拋棄的問題。有的并購主體在并購手續結束后，馬上通過外派人員、統一財務管理、下達管控制度，以最快的速度對并購企業進行全面控制。似乎只有這樣才算是真正的并購到位，殊不知適得其反。企業并購、文化融合的時候切忌強行“注入”，一定要先“播種”。

并購前的盡職調查目的就是相互了解，但有些中介機構為了促成交易，拋開“審慎性”原則，盡職調查并不“盡職”，可行性研究并不“可行”。并購方為了擴張，為了通過相關部門的審核，在這些程序上也只是走過場，即使認真地做了盡職調查，基本上也是只關注財務、法律合規性等要求，對組織文化及經營團隊等軟性事項關注極少。草率并購后，雙方發現不合適，常常造成“雙輸”乃至“多輸”的局面，產生隔閡，中途分道揚鑣。

并購后“柴米油鹽醬醋茶”的殘酷現實

并購是一項高技術內涵的經營手段，如果操作得當，所獲得的收益將十分巨大，但高收益的東西往往伴隨著高風險。當初并購時是“敲鑼打鼓放鞭炮”的光鮮夢想，并購后是“柴米油鹽醬醋茶”的殘酷現實，可謂悲喜并見、甘苦自知。

《禮記·中庸》有云：“凡事預則立，不預則廢”。對于整合而言，并購之前的溝通和完整的整合計劃是基本的準備工作。影視企業并購后，由于企業產權結構的變遷，資產結構的變化，管理層的變化，必須根據實際情況進行戰略重組和文化整合的全盤規劃，理順產權關系，重構企業組織體系。

富有想象力的并購案一般都是高風險的，比如美國在線——時代華納是一家從事數字電影產業的大型多媒體公司，2001年時代華納和AOL 令人驚艷的新舊媒體融合，價值1470 億美金。事實上，這一次合并除了背后不為人知的交易外，對于兩家公司沒有帶來任何好處，反而失去了很多機會。

“打鐵先需自身硬”，遺憾的是很多企業掌門人卻篤信“金戈鐵馬”，認為只要“財大氣粗”就可以無所不能……這種錯誤的認識是眾多并購失敗案例中的首要原因。并購過程中要充分認識到整合的難度，謹慎處理所遇到的問題，不急于求成，以避免大的漏洞出現，同時要在具體的業務運作中找到突破口，取得局部戰役勝利，從而真正建立雙方的互信、尊重與默契，這樣的整合才有可能逐漸度過相持階段，最終見到曙光。

并購很復雜，需要核心的、多元化的技能和才智才有可能獲得成功。并購并不是越多越好，需要選擇恰當的目標并整合好并購后的資源，并購目標的選擇應有助于提升自己的能力，尤其是核心競爭力。

可以預見未來幾年，影視產業并購的趨勢將更加深入。“相愛總是簡單相處太難”，能否將并購的資源與原有的資源有效整合，將最終決定并購的成敗。