平衡計分卡在企業的嘗試與運用

何炯杰

(山西太鋼不銹鋼股份有限公司 焦化廠，山西 太原 030003)

當今企業要想在競爭激烈的市場中立有一席之地，就得拓寬視野，不斷著眼于自身，企業發展的關鍵因素由硬件變為軟件，如何充分利用各種無形資產就成了企業制勝的法寶。太鋼焦化廠運用平衡計分卡這一先進的管理理念把企業戰略轉化為員工行動，鼓勵個人和團隊將自己日常行為舉措和企業戰略重點結合起來，強化了績效管理與企業整體目標的一致性;明確了股東、內部營運、客戶滿意、員工成長四方面達到經營績效指標;采用績效合同的方式對員工績效進行考核，建立起一套科學合理的評價管理體制，將企業的利益和員工的個人利益融合在一起，全面提升了焦化廠的業績和競爭力。

一 平衡計分卡實施的背景

太鋼焦化廠始建于1934年，原名煉焦部，是解放前“西北煉鋼廠”的一個基礎單位，現有兩座7.63米焦爐，工藝裝備控制、干熄焦、煤調濕、脫硫脫氫等技術達到國內領先水平。同時作為一個老國企，在轉型發展中存在不少制約的因素:包袱重，老職工多，溝通效率有待提高;兩座焦爐都處于超負荷連續生產狀態，產能目標仍難以實現;對新工藝和新技術的消化吸收還需要加強，現在還不能做到完全發揮設備功能;技術研發人才較少，員工的積極性有待提高，技術人才的內部培養有待加強。在外部既有發展機遇又面臨挑戰，結合宏觀經濟環境，政策法律要求焦化行業向節能、環保、新技術、合理布局、大型化發展，為技術研發、資源配置提供了政策上的支持;經濟方面，國家及山西采取積極政策，減少了金融危機的不良影響，但上游煤炭的緊缺和下游鋼鐵行業的不穩定又構成了焦化發展的重大威脅;社會與文化環境方面，環保要求的日益細化和提高，對焦化的發展提出了更高的要求。分析優勢與不足、機遇與挑戰，焦化人明確了自己的發展目標:以太鋼戰略為指引，引進、消化、開發國際最先進的煉焦技術，堅持管理創新、技術創新、形成自主知識產權，堅持走循環經濟之路，做可持續發展的行業典范。實現這一目標，迫切需要一個激勵平臺，把全員的言行凝聚起來，集聚優勢。

二 平衡計分卡的核心內容

平衡計分卡的內容主要包括戰略地圖和考核指標兩大體系。

確認戰略地圖。太鋼焦化廠結合實際，嚴格按照平衡計分卡從股東、客戶、運行、成長四個緯度繪制出戰略地圖，做到分工明確，任務明確，突出可操作性。股東要求:提升經濟效益、管理水平、技術水平、服務社會能力;客戶要求:太鋼內部相關業務、職能管理部門的要求、外部同行業客戶的技術服務需求;運營要求:產能合理、成本與費用控制、優化安全機制、提升質量、環保、技術、設備、計劃運營、人力資源管理水平;成長要求:組織規范、員工成長成才。針對地圖中的每一點，焦化廠認真梳理工作流程、完善部門職能、明確了各部門及員工的職責、利益、權利，把廠目標細化為部門、崗位目標，將每個目標轉化為一項項可實施的行動舉措。附圖如下。

廠級平衡計分卡

構建考核指標。目標落實了，行動確定了，這就要求為每一個目標或行動舉措設置一個可衡量、可監控的指標，來評價每個行動舉措的實施情況以及相關崗位的業績狀況。焦化廠將指標概括為來自戰略地圖分解的平衡計分卡指標、工作態度考核指標、工作能力考核指標三類，按照重要性、戰略相關性、職責相關性、改善性、概括性、客觀性進行了篩選，分別賦予不同的權重及考核周期，如科級及以下管理專技人員月度僅有業績考核，副科級以上季度增加了態度考核，年度增加了能力考核，而普通員工只有業績考核一項，使得指標評價更具操作性。每一名員工指標均與其部門指標緊密相連，是部門指標的崗位分解。例如:綜合科分管績效、工資、培訓等工作，月度指標大致如下。

考核人被考核焦化廠部門月度績效考核卡考核起止日期部門序號 指標名稱 評分標準 目標值 實際分值 權重 得分1標準化管理體系的建立與評估出現一次無章可尋，扣20分100分10%2分管工作受到公司批評及考核分管工作受到公司批評，一次扣 10分;考核金額小于1萬元，扣5分，1-2萬元扣 10分，2-5萬元扣20分，5-9萬元扣30分，10萬元以上扣40分批評0考核05%3員工工資發放差錯次數每出現一次，扣10分 0次15%4人力資源服務滿意度根據實際調查結果評分 分10%5特殊工種崗位取證及時性特殊工種崗位及時取證數/應取證數*100%100% 10%100% 20%實培訓人數/計劃培訓人數*100 6 培訓參與率7 培訓計劃完成率培訓完成數/培訓計劃數*100 100% 20%8臨時安排重點工作完成情況已完成的臨時重點工作/安排的所有臨時重點工作*100%100% 10%月度績效考核成績

三 平衡計分卡的實施與落地

注重層級考評。突出一級考核一級、上級考核下級的原則。為保證指標考評的準確性，焦化廠實行逐級相關考評。廠長和副廠長同時參與對正科級的業績、能力、態度考核;正科級對副科級、一般管理人員和專技人員的業績、能力、態度考核;一般管理人員含班組長，對一般管理人員和專技人員的考核，可以根據不同科室、作業區的實際職責分工模式來確定，如副作業長相對于作業長屬于協助職能，可由作業長直接考核一般管理人員，如果副科長(副作業長)與科長(作業長)的職能屬于專業分工模式，可由副科長(副作業長)直接考核對應下屬，副科長由廠級領導考核，副作業長由作業長直接考核，最后由綜合科審核考核數據，并將考核結果報績效薪酬委員會，對考核結果進行審核、調整和確認;綜合科將委員會審核確定的績效考核結果反饋各部門負責人，由各部門直線上級向被考核人個人公布考核結果。而被考核人如對考核結果及過程有異議，可向績效薪酬委員會提出申訴;綜合科負責受理員工申訴，并對申訴情況進行核實，報績效薪酬管理委員會裁決;綜合科負責一般申訴處理，績效薪酬管理委員會對員工申訴做出最終裁決。

實行指標動態化。制定的指標并不是一成不變的，需要在推進過程中對于出現的問題分析并進行修訂。一般在每年的年末，與年度工作總結同時進行，除非有較大偏差，一般不對指標做調整，以維護指標的嚴肅性;在企業戰略方向沒有發生重大調整的時候，只需要對上年度指標項、權重和目標值做出調整即可。指標考評得分對應不同的績效系數，績效系數將直接影響職工績效工資的發放額度，平衡積分卡的使用極大地調動了職工參與企業管理的主動性、積極性，也使焦化廠的各項關鍵指標有了大幅提升。

四 實施的效果

通過這項管理創新措施的學習和推行，全廠員工無論在管理知識的學習還是管理理念的提升方面都獲得了巨大的收獲，特別是各級管理干部，很多都來自于基層操作和管理崗位，管理知識、管理經驗和管理方法都較為薄弱，經過這次學習過程，大家的管理水平都有了不同程度的提升，通過平衡計分卡的全面實施，在績效管理戰略落實等管理環節，一改過去簡單用獎懲來對員工進行激勵的措施，將管理改善、運營改善提高到一個新的高度。

平衡積分卡對于焦化廠才剛剛開始，這其中我們經歷了認識外圍環境、透析行業特點、重新認識定位自己的學習過程;經歷了中高層管理干部進行充分研討、企業上下各層員工知無不言、深入溝通的過程;轉變了安于現狀、過分重視自身收益、只重做事、不重方向的思想;倡導了平衡發展、高效執行、業績為先、和諧管理的文化。平衡計分卡讓焦化廠明確了方向、統一了思想、堅定了信心、找到了方法、掌握了工具、凝聚了團隊，為焦化人實踐可持續發展的行業典范奠定了堅實的基礎。

[1](美)默哈·尼爾、鄧小芳，平衡計分卡實戰精要，北京，機械工業出版社，2007年1月