快速消費品經銷商面臨的市場問題及對策研究

華僑大學應用經濟學博士后科研流動站 祝啟明

快速消費品是一個朝陽產業，作為快速消費品的經銷商，在經歷了傳統的坐商到行商之后，隨著市場形勢的不斷變化，而又面臨一系列新的挑戰。

快速消費品制造商為了擺脫通路上的白熱化“拼殺”，紛紛自建網絡，自行操作，特別是通路精耕和決勝終端等等在市場實際運作中的成功運用，自建營銷網絡愈演愈烈，使渠道經銷商的生存空間越來越小。

特別是近年來電子商務的快速發展，伴隨著物流業的空前繁榮，產品不經過經銷商幾乎可以到達市場的任何角落。電子商務讓廠家從工廠到消費者可以不再通過任何中間的經銷商環節，廠家對經銷商的依賴程度越來越低，快消品經銷商的生存空間日益受到廠家及終端零售商的排斥與擠壓。因此，找到一條適合現在形勢的轉型模式，對快消品經銷商來說，不但勢在必行，而且迫在眉睫。

同時，激變的市場形勢，不斷上升的各種成本，延續多年的一成不變的經銷商利益管理模式也給經銷商的利潤帶來巨大威脅。因此，不從根本上改變以銷量激勵業務員的管理模式，經銷商的利潤將隨著競爭的進一步加劇而漸趨為零。市場的急劇變化，讓經銷商必須重新認識和定位自己的經營管理方式。不了解市場的新情況，經銷商就無法為自己的未來發展找到正確的解決辦法。

1 快速消費品經銷商必須面臨的十大新形勢

2004年12月11日，中國的市場零售業對外資全面開放，外商投資企業不受地域、數量、股權等限制，全面進入中國一線、二線及三四線城市。此政策對快消品經銷商的銷售范圍及經銷渠道產生了一系列重大而深遠的影響。到2012年，快消品行業出現了一系列經銷商不得不面對的新形勢。

1.1 渠道扁平化成大地盤總代理時代的終結者

隨著市場競爭的加劇，快速消費品利潤較低的現實狀況，也迫使制造商渠道深耕，甚至直接運作一、二級甚至三、四級城市終端市場。而其最大的影響就是不可避免的對傳統經銷商的地盤進行了“盤剝”甚至部分“強占”。這種不容置疑的“抄后路”，對快消品經銷商來說是一種“災難”，并且這種“釜底抽薪”的方式，還以“排山倒海”之勢，對快消品經銷商的銷售模式及銷售渠道給予了強大沖擊。

隨著渠道精耕、重心下移的發展趨勢，經銷商的地盤被越劃越小。渠道扁平化已成為眾多廠家特別是品牌廠家最后的選擇。由于扁平化，區縣經銷商從以前的利潤末端直接升級，暴增的利潤，直接刺激了區縣經銷商的營銷激情，獲得甜頭的廠家開始變本加厲地大規模渠道下沉，縣級經銷商將逐步成為未來經銷商的主流形態，而中心城市經銷商和市級經銷商地盤將越來越小。渠道扁平化，讓超級總代的時代一去不復返。

針對這種形勢，作為快消品經銷商來說，“圍追堵截”已成事實。因此，如何認清形勢，如何突出“重圍”，將是當今經銷商共同面臨和亟需解決的現實問題。

1.2 渠道細分不可逆轉，區域總代逐步演變成區域渠道總代

市場經濟條件下，各種零售業態的不斷發展壯大讓廠家的可選擇面越來越豐富。其中，最大的變化就是區域總代正逐步演變成區域渠道總代。眾多廠家選擇渠道細分來強化和提高市場占有率既是被動和無奈的選擇，也是企業走向成熟后的必然選擇。

隨著精細化運作的進行，原來被掩蓋在大區域、精放經營情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終于爆發了出來。渠道扁平化的壓力和渠道細分的壓力成為了許多經銷商最不愿意面對但又必須面對的不可逃避的現實。

為了最大限度的占領每一個終端，廠家對渠道的細分越來越細。經銷商在某個渠道一旦失去強勢地位，廠家很快的就會讓這個渠道的強勢競爭者替換，使之前功盡棄。

1.3 向廠家要利潤的盈利模式已經過時，價值鏈各環節共贏才是未來模式

價值鏈共贏營銷生態系統理論告訴我們：企業營銷的勝利，其實是價值鏈各環節共贏的勝利，價值鏈的強度取決于最薄弱的價值環節。

靠廠家支持各種營銷費用和年終返利、回扣等讓經銷商獲取利潤的方式正在受到巨大的挑戰。不斷上升的成本和惡劣的競爭讓廠家的日子也不好過，費用管理越來越科學，對經銷商的費用投入已逐步納入科學的預算范疇，廠家特別是品牌廠家對費用投入后產生的效果回報要求也越來越明確。經銷商必須重新考慮廠家正常的利潤需求，一味的渠道倒逼只會引起價值鏈崩潰最后傷及經銷商自身。

1.4 渠道強勢倒逼，部分經銷商供貨價格已毫無利潤

中國的快消品經銷商，大多起步于流通市場，在2004年大規模的外資超市來到中國的時候，許多國內經銷商甚至不知道超市是一個什么玩意，更不懂如何和超市打交道。習慣了流通市場坐商5～8%的加價率的經銷商，在給超市制定供貨價格的時候，根本不知道商超經營的成本，更不知道商超的成本還會急劇的上升。目前，國內，如上海等地的超市費用已高達20～30%。超市間競爭的白熱化，價格戰天天打，渠道倒逼日趨明顯，末位淘汰愈演愈烈，進店、促銷、年返等各種費用不斷攀升。渠道的強勢倒逼，讓曾經的價格體系搖搖欲墜。

1.5 潛力品牌越來越成為稀缺資源

經銷商盈利最重要的武器是手中的品牌。隨著強勢經銷商越來越多，潛力品牌正在成為稀缺資源。從吃飽到吃好到吃品牌，中國消費市場的不斷成熟，讓消費者對品牌的需求越來越大，非品牌的銷售也越來越難，當眾多老品牌已名花有主的時候，能夠給經銷商帶來未來的，只有潛力品牌，能夠經營品牌就意味著企業的未來利潤有了保障。

然而，實際情況卻是一個潛在品牌冒出來，立即就會有無數的商家沖上去，優質品牌，越來越成為稀缺資源。擁有潛力品牌，就擁有企業的未來。

1.6 大型經銷商不再被廠家一定定義為優秀經銷商

曾經，大型經銷商成為了眾多企業的首選。他們龐大的終端數量，配送推廣能力，服務能力，讓無數的廠家對大型經銷商趨之若鶩，馬太效應讓這些經銷商越來越大，廠家為了與大型經銷商合作，競相提出各種優惠的合作方案。

廠家慣壞了商家，商家的要求越來越高，大型經銷方提出的合作條件也越來越苛刻：以十萬百萬為單位的鋪底，所有營銷費用廠家全出，必須給予長達2個月以上的賬期，貨物賣不動的全退，高額的年終扣點返利等等。

“忍氣吞聲”成為了廠家們的普遍寫照，潛力新品牌和老品牌的新系列產品紛紛另覓高枝。大型經銷商不再被廠家定義為優秀經銷商，隨著廠家銷售中心的下沉，大型經銷商的地盤，正在一天天的縮減。廠家品牌一旦強大，第一個拋棄的就是這類所謂的大經銷商。大經銷商無非是一些所謂的大品牌的搬運工而已。在大品牌面前，他們照樣沒有還手之力。銷量大，并非真正的強大，沒有未來優質品牌，就沒有未來的優秀經銷商。

1.7 挾網絡令廠家的時代正在過去

網絡，從來都是經銷商的重要資源，但網絡的特性是他不是經銷商獨有，網絡屬于整個經銷商群體，廠家早已認識到網絡和終端是屬于全體經銷商的共同資源，廠家越來越不喜歡經銷商把公眾資源吹噓為自我獨霸資源。

只有把自己掌控的網絡和廠家利益成功對接形成共贏，價值鏈共贏的經銷商才會真正獲得廠家的青睞，妄圖攜網絡令廠家的時代正在過去。

1.8 農村市場正在迅速崛起

隨著零售業競爭的日益激烈，潛力巨大的我國農村市場必然成為零售企業發展的新空間。新農村，新需求，新市場，新營銷，引爆農村消費的時代已經來臨。企業在堅挺城市營銷陣地的同時，農村市場地位愈發彰顯重要。

“建設社會主義新農村”，加速了農村經濟的發展，縮短了農村城市化進程。“萬鄉千村”市場工程的有效推進，加快了農村市場體系建設。新型農村流通網絡逐步建成，極大地改善了農民的消費環境。農村新營銷環境具有如下特點：(1)消費群體集中；(2)交通便利；(3)信息接收面更廣；(4)全新的渠道結構。

城市經濟發展速度因多種因素正在逐年放緩，農村經濟將會是經濟增長點主力點。在未來的幾年內，在大部分地區農民解決基本住房與配套設施等基本住房投資后，農村市場的消費結構與農民消費價值取向將逐步發生重大變化，這種變化，將會逐步衍生出龐大的農村消費市場。通信產業，家用電器、家用太陽能等產業的增量空間半數來自于農村市場。很多產品在城市市場階段性飽和的情況下，農村市場將是主要的增量市場。

農村經濟的迅速發展帶來了農村市場的大規模超市化，農村市場已不再是低檔產品的集散地，服務、產品包裝和品質升級勢在必行。經銷商必須順應這以突變的發展趨勢。

1.9 商超的兩極化發展已成趨勢，商超下鄉逼迫經銷商必須跟隨轉型

特大型的商超和真正社區店的小超市，已經逐步成為主流，幾千平米的無特色超市經營將會越來越困難。商超的兩極化趨勢，讓經銷商必須順應潮流，用不同的方式和大型商超合作。在面對數以千家為單位的社區小店的時候，經銷商又必須采取另外的方式和終端打交道。認清渠道的兩極化發展趨勢，有利于經銷商迅速調整經營思路，以不同的產品結構和服務對待這兩個迥然不同的業態。

同時，商超下鄉，也讓經銷商必須轉變服務方式，坐商只會失去市場。必須調整產品結構，逐步的將產品走向品牌化的道路，必須重新思考如何用做商超的方式做流通市場。

1.10 經銷商的產品結構和利潤結構存在嚴重問題

企業的終極目標是盈利，沒有利潤的企業，一定會成為社會的負擔。根據筆者20年來的營銷實踐和研究工作，本文認為，經銷商的產品結構和利潤結構，主要存在以下問題：

一方面，經銷商產品結構不合理，經銷商無法盈利，很大程度上緣于產品結構不合理，主要表現在以下幾點：(1)大品牌資金占用大，而且跑量不賺錢，更像是一塊雞肋。(2)老品牌的同一款產品在商超和流通渠道同時運作，容易導致價格體系的混亂。(3)新品牌導入周期越來越長，見效慢。(4)前幾年帶來豐厚利潤的流通產品，品牌老化，包裝過時，價格透明，很難適應大規模突起的商超渠道。

另一方面，價格矛盾日益突出。大部分代理商均有著流通銷售領域的輝煌歷史，對5～8%的利潤習以為常，由于以往缺乏運作商超的經驗，報價過低，讓許多產品早已無利可圖。以往所定價格對急劇上升的人力資源、物流費用、商超成本明顯準備不足，使得許多產品早已無利可圖。

2 新形勢下快速消費品經銷商的發展建議

面對激變的市場形勢，部分經銷商上產生了較為嚴重的不適應，太快的變化，和以前迥然不同的市場環境，讓經銷商們無所適從。地盤越來越小，費用越來越高，利潤越來越低，客戶對配送服務等的要求卻越來越高，廠家對網絡覆蓋和服務的水平要求也越來越嚴格，費用投入回報要求也越來越高，在夾縫中的經銷商被逼得喘不過氣來。

其實，快消品所面臨的這些問題，也是許多其他行業經銷商所面臨的共同問題。這些問題，是有解決方法的，只要經銷商按照如下建議去運作，很快就可以重新開辟一片嶄新的天地，讓企業重新走上健康的發展道路。

2.1 調整不合理的產品結構和價格結構

借助這個調整機會，本文認為，表面看，這些困難是經銷商的一道坎，其實，這是經銷商調整自己利潤結構和產品結構最好的時機。只要產品結構調整好了，就有了賺錢和開拓市場最基本的武器。

(1)全面梳理產品和品牌，清晰界定哪些是流通產品，哪些是商超產品，避免同一產品出現渠道混亂。對產品渠道和價格，做出絕對清晰的重新界定，避免今后出現渠道和價格混亂。

(2)全面梳理價格體系，根據流通和商超渠道的不同運營成本，重新確定價格體系，對不適合公司現階段運營成本的低價格且很難調整的產品給予堅決淘汰，挪出資金選擇新的產品或品牌，不斷優化產品結構，確保產品線在價格上未來的競爭力。

(3)堅決淘汰無銷量無利潤無前途或大量占用資金卻回報不高的品牌或產品，不迷信大品牌，將目光牢牢鎖定那些重視經銷商利益、市場管理嚴格、上升勢頭較好的潛力型品牌。

(4)重新構建價值鏈，設計好各環節的價格，打造共贏價值鏈，讓各環節均有較為合理的利潤，最終完成公司產品結構和利潤結構的調整。

(5)依靠強大的產品組合和渠道規劃能力，提高網絡資源的利用率。任何一個經銷商的產品和網絡組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強勢的產品和渠道。經銷商在選擇產品或者規劃渠道的時候，一定要結合現有資源，謹慎決擇。

(6)產品結構其實和利潤貢獻息息相關，在渠道組合上，力爭渠道扁平化，比競爭對手提前扁平化，盡量縮短渠道長度，把產品鋪到更廣更寬的市場終端上。通過扁平化，盡量給末端經銷商更大的利益驅動，這將極大的激發末端經銷商的經銷激情，從而成為經銷商利潤的下一個最大最重要的突破點。

2.2 重新選擇好品牌，對品牌結構進行重新調整

(1)原則：選產品比選政策重要，選品牌比選產品重要，選廠長比選廠家重要。

(2)選擇細分市場明確的品牌，品牌是分層次分區域、分行業的。

(3)將品牌名稱與品類牢牢捆綁的品牌。如該品牌質量不錯且該行業一直還沒有出現第一領袖品牌。

(4)在營銷理念和市場運作手段方面有新突破的品牌。有成熟的市場運作思路，有成熟的盈利模式和配套管理，有已經運作成功的市場。

(5)包裝漂亮、貨架陳列醒目、包裝上信息豐富的品牌，有利于提高品牌在貨架上的自然動銷力。

2.3 變被動為主動，實現從銷量導向到利潤導向的轉變

在許多行業，終端市場上流行什么，其實是流行賣什么，流行賣什么，其實流行經銷商賣什么，經銷商賣什么是流行業務員更愿意推廣什么。歸根結底，經銷商的業務員對產品推廣具有極其重要的關鍵作用。而怎么樣推動業務員在市場積極主動推廣更有利潤更有發展前景的產品呢？

2.3.1 目前大多數經銷商對業務員的考核獎勵方式

對大多數經銷商而言，基本都是通過增加銷量的宏觀方式來增加利潤。所以，對業務員的獎勵，幾乎都是以銷量來計發提成。在這種激勵模式下，業務員只關注提成，更傾向于推廣銷量大的產品，而對利潤較高的新產品，無論老板如何強調也難以激發出業務員的銷售激情，導致經銷商的整體利潤長期處于不合理水平。

如果堅持在這種激勵模式下，業務員會知道明確的銷量，更會知道老板清晰的利潤，而這恰恰是老板最不愿意的事情，幾乎沒有一個老板希望業務員知道老板的秘密，包括賣了多少，賺了多少。因為許多公司的業務員，知道自己為老板賺了多少錢后，紛紛挾待遇令老板，不漲，就跳槽，逼老板們就范。

2.3.2 通過產品利潤管理考核獎勵業務員

該方法是在隱藏了銷量和利潤的情況下，用利潤來考核業務員。該方法適合品牌較多、產品較多、價格復雜、還在以銷量作為業務員提成的經銷商們使用。對調整經銷商的利潤結構有立竿見影的作用，副作用小，操作簡便，可以在不改變經銷商現有產品結構的基礎上迅速提高利潤。

隱藏了銷量和利潤，業務員如何知道他每個月的業績？又如何考核他們的業績？如何讓他們在不知道公司利潤的情況下，實現用利潤來考核業務員的業績？針對不同的經銷商發展階段和實際管理情況，可以采用以下方法：

將公司所有產品按每件利潤高低不同換算成分數，按加價率不同，將產品分為ABCDEF類。業務員的任務，不再是銷售額，而是分。每個業務員的手中的產品清單中，都有非常清楚的產品分類加價率和分之間的關系，為公司機密。

A類商品——6分/件(加價率60%以上)；B類商品——5分/件(加價率50%～60%)

C類商品——4分/件(加價率40%-50%)；D類商品——3分/件(加價率30%～40%)

E類商品——1分/件(加價率20%-30%)；F類商品——0.3分/件(加價率10%～20%)

G類商品——0分/件(加價率10%以下)

利用上述價值率，經銷商可以將公司去年度所有銷售商品重新分類計算出沒一類商品的總分數，將所有分數加起來，就是去年的銷售總分數，同理，我們可以得出每月的銷售分數。第二年的任務目標，就可以以此為基數進行調整，經過筆者長達5年的實驗，該考核模式，具有非常突出的效果，可以極大的提升經銷商的經銷利潤。

總之，只要經銷商在關鍵的方面按照筆者介紹的方法去做出調整，一定能夠取得公司營銷管理系統上的革新，取得公司銷量和利潤的雙豐收。

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