金蝶以科技提高人力效率

撰文_靳慧勇

我國的宏觀經濟和餐飲行業在經歷了近10年的高速發展后，現階段發展過程中遇到一些問題。外部的環境和壓力很難改變，而內部資源的有效利用與價值最大化可以通過現代化的經營手段被合理掌控。在此與大家分享人力資源的相關話題。

餐飲業現狀分析

不論是從一些餐館用餐高峰時排隊等位的喧鬧場景，還是從當年行業經營的增長曲線中，都很難想象餐飲行業正面臨著巨大的挑戰。

餐飲行業被公認為是高利潤的行業，但從2011年的經營數據看，百強餐飲企業的凈利潤率為8.04%，這個數據遠低于2010年9.42%的盈利水平，餐飲行業的實際利潤已開始下滑。數據同時顯示，全行業的營業成本同比上升22%，尤其是原材料和人員工資，增長幅度已達到了46.7%。

百勝餐飲集團目前在中國的年營業額為55.66億美金，從最近發布的餐飲業季度財報分析顯示，百勝、麥當勞等國際連鎖餐飲巨頭的盈利能力都有所下降。其中百勝餐飲全球范圍的利潤率下降幅度從0.6%到15.2%不等，在中國地區下降了4.2%。

餐飲行業面臨的現狀有宏觀經濟層面上原材料、人力成本的上漲。隨著國內中產階級的興起，以及成長起來的80后、90后成為主要消費人群，這些新興消費者對服務、營養、環保等概念的全新理解與界定，造成餐飲企業在人員的聘用與培訓中時常會達不到新標準下的服務要求，招工難、用工難的情況普遍困擾著餐飲企業。此外，在行業的競爭中餐飲企業尚未完全建立起領先的競爭力，多數餐飲企業仍面臨逆境擴張所帶來的壓力。

價格和成本的壓力會驅動整個餐飲企業運營模式加速創新，消費者群體的需求，如味道、環境、文化等也會朝多樣化的方向發展。在金蝶的客戶檔案中，有很多正面臨這些主題需求的餐飲企業客戶。新興的技術，對餐飲企業來說，既有機會又有挑戰，例如無線應用、移動點餐等。云管理技術在方便消費者訂餐和付款基礎上的應用與創新，確實能夠提高餐飲企業的生產效率和服務質量。

對軟件開發企業，新技術的出現同樣也是機會與挑戰并存。當前的宏觀環境之下，如何把握這樣的新興技術，為餐飲企業提供在HR領域面臨挑戰的解決方案。現階段，餐飲企業在人力管理上面臨的問題已不容忽視，如80后、90后開始成為用工主力軍，一方面新生代勞工的價值觀趨于多元化，管理難度勢必將會增大，另一方面社會服務業又累賺得又少的現實仍無法回避，短時期內難以解決。一些IT企業也面臨著同樣的問題，員工“不告而別”的離職行為已屢見不鮮。

相對于餐飲企業在規模經濟、標準化復制以及快速擴張等方面訴求的實現程度，人才培養的速度是相對滯后的，無論是餐飲企業還是其它類型的公司，最擔心的都是多個城市同時擴張時，如何保證人員的及時供應與足量儲備。歷來餐飲業人員流動頻繁且需求量大，再加上門店眾多、戰線長、分布廣，招聘、培訓的成本和壓力都是巨大的。

雙價值鏈管理

在人力資源管理的范疇，雙價值鏈的管理包括整個公司戰略的承接，其實可以理解為兩方面內容，一方面是內部人才的經營，其中包括“選育用留”——選擇、培育、任用和留下四項內容；另一方面是外部客戶的管理，有好的人才才可能對客戶有好的經營。雙向價值鏈管理在人力資源領域的應用，相比較于整個產品、成本和營銷等的經營環境，尚處在一個相對初級的階段，沒有可以借鑒的成熟的管理體系，也普遍缺乏在實踐中的創新和探索。

在整個管理的體系中，人力資源一般定位在三個層面。基礎層面是綜合部門，包括行政兼人事的管理工作，較多情況下被辦公室所代替；第二層面是勞動人事部，與綜合部門相比，勞動人事部作為專門的人事部門獨立出來，但是仍然只停留在工資、考評以及勞動關系等事務性工作上；第三個層面是人力資源部，能夠承接整個企業的發展戰略，作為一個戰略性的部門獨立運轉，從人力資源戰略管理的角度，對人力資源進行全面管理。

對應的人力資源部門的定位不同，發揮的職能也有所區別。基礎層面接觸的是輔助性、事務性的工作，包括檔案歸檔、勞動合同、保險等；第二個層面發揮的是職能層的功能，包括招聘選拔、人員配置、培訓發展、績效薪酬等等；戰略層面位于管理體系的更高層，能夠承接企業發展的戰略。

餐飲企業人力資源管理的四種模型

第一種是集團型的多組織模式。這是餐飲企業規模做大時的必經階段，包括總部HR的規劃、監督、門店執行等職能，以及HR管理流程的驅動，此種模式中的管理部門必須清楚知道自己執行的工作內容。

第二種是多重人才培訓和訓練體系。當企業從20家門店擴張為200家甚至擁有更多門店時，這個體系發揮著重要的作用。在新的城市或者新地區鋪設新店時，配套的人才培訓與訓練體系可以像工廠出品線一樣，及時滿足人員的批量化需求，只需一名店長帶領幾名經理，即可構建出快速擴張的模式。

第三種是靠數字說話的績效體系。

第四種是合理定編的科學排班。

在餐飲人力資源總體框架中，從醞釀開店之初，HR管理就應承接企業的戰略部署與決策，在人力資源的整體規劃之下，才涉及到選、用、育、留四個方面。

績效考核提高人力效率的有效工具

海底撈的人性化服務一直被大家所津津樂道，實際上海底撈在提高人力效率方面的管理成效也值得餐飲企業的管理者所學習與借鑒。海底撈的每個服務人員都可以很清晰地講出他們的獎金是與績效考核直接掛鉤的，一個餐飲行業的基層服務人員能夠了解這樣一個專業的名詞實為少見，也極為難得。這說明海底撈在人員管理的過程中，績效考核的思想是貫穿始終的。

績效考核≠績效管理績效考核不等于績效管理，績效管理是持續改進的過程，無論對哪個層面的人員，班組、經理或是服務員，績效的制定都需要有計劃、有量化目標、有落實策略。其次，績效的整個落實過程中還要進行輔導，告訴員工如此制定績效的原因，執行過程中若出現偏差如何控制等。然后才是績效考核，以及考核之后的改善工作。

績效考核其實只是績效管理中的一個過程，幾個點的控制而已，績效管理的完整循環過程才是改善服務、提升效率所要追求的。

績效=能力×意愿×環境在服務業的績效矩陣中，績效等于能力、意愿與環境三者的乘積。意愿越低帶來的影響越差，所以企業一般傾向于選擇能力強，并且意愿也強的，再加上企業提供的良好的環境，員工才能得到快速成長。

企業構建績效管理體系的初衷絕不是監督員工，僅僅告訴員工一個績效結果毫無意義，績效管理的根本目的應是幫助員工改進績效，進而全面提升整個組織的績效。

在績效管理體系中不同層次的管理重點與管理目標，從公司的領導層到基層的崗位，應逐步向行為和工作量的績效管理模式轉變。首先從總裁和業務中心總經理開始，總裁對整個企業的價值最大化和公共形象等做出決策，業務中心總經理率領各部門完成決策層面分解下來的關鍵任務，包括負責部門管理的成效、人員、費用、管理體系等等；然后到中層的經理和主管，需率領團隊完成既定的工作，確保工作任務完成的質量；接下來是員工，基層更多地需要按照崗位職責執行工作，包括內容、質量、效率、成本等量化工作。

績效結果的使用方法績效管理作為組織人力資源管理的中心和出發點，其結果是為多個相關的人力資源模塊提供重要的決策數據，當然也涉及到優化結構、改進績效計劃等。另外一個重要的應用是下一年度公司和個人績效考核方案的制定與數據輸入，這其實為企業未來一年或者是未來幾年績效計劃的制定都提供了重要依據。哪些人可以作為擴張時新店店長的后備人員，通過績效管理的結果可以真正為企業未來的發展方案提供一些幫助。

人力資源成本人力資源成本包含很多方面。第一種是獲得成本，此項成本通常被大家所忽略，據統計，真正的招聘成本相當之高，并不只是半小時面試一個人所耗費的開發成本，還要包括對新進員工的崗位甚至是脫產培訓；第二是使用成本，包括獎勵、調崗、保障、離職等方面的成本，甚至員工離開企業后還會產生一些成本。在如此大的用人成本下，企業該如何提升人力資本的效力？

單位人力資本=營業規模÷人力成本單位人力資本等于營業規模除以人力成本。員工為企業付出勞動就希望獲得更高的人力資本，而企業的管理者則希望人力成本再低一些。在工業化時代下如何更好地平衡兩者利益？答案就是提高單位人力資本產生的營業收入，取決于合理的訓練和科學的班次安排。

目前已經有一些企業在科學排班方面取得成效，并形成了一套科學、系統的制度體系，如金百萬的“一托三”模式，就是這樣一個典型的科學排班體系，采用此種排班方法后，企業節省了約20%的成本，相當于提高了20%以上的效率。

金蝶科學排班軟件系統的設計與開發，有充足的數據支撐，主要來自兩方面的歷史數據。第一是POS終端的歷史數據。根據POS終端的歷史數據，預估出每個月的客流量，再按照較為科學的方法算出每天的客流人數，然后定編人員隊伍，確定是“一托三”還是“一托幾”，從而制定工作定額。

第二是訓練系統。通過對整個訓練日志、閱歷的科學分析，總結出訓練的主要內容和訓練的技能，從這兩項內容中得出整個工作安排人員的需求預算，從而制定前廳、后廚的班次。