國企接班人六記組合拳

■李 遠 中國汽車工程研究院股份有限公司

經營企業就像一場接力賽，是否能夠成功奪冠，既取決于每位選手接棒之后奔跑的質量與速度，也取決于每位選手之間交棒與接棒的質量與速度。企業做強做大做久，必須靠一代人接著一代人地努力；每一屆領導人卓越領導的目標不僅是在自己握有接力棒時能贏得幾個回合的勝利，同時還要把自己手中的接力棒傳出去后，確保企業仍然具有從一個勝利走向另一個勝利的能力，具有可持續發展的能力，唯如此才能基業永續、基業長青。因此接班人計劃是涉企業是否持續，企業的前途命運。

接班人計劃，指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛力人才并對其進行開發的過程；主要任務是為企業儲備未來領導人，因此它更關注接班人員的潛力與未來的發展。

一、第一組拳：確定選才主體是前提

子承父業是民營企業接班人的普遍方式，類似封建王朝，財富與江山世代傳承。而國有企業，資產是屬于國家的，接班人問題被賦予特殊的政治內含、多層使命，顯的格外沉重。

“國有企業里，沒有人真正關心這種話題。現任總經理一般由組織部門任命，與企業董事會沒有關系”，求是咨詢總裁安林如是說。很多中國國企董事會更像個木偶，是大股東別在衣服上以備不時之需的裝飾品，“擺設”價值具多，無法獨立更無法發揮基本的作用，選聘CEO也只是理論上的職能。

上級委派作為國企接班采取較多的方式，對于競爭性企業而言，如果企業本來經營不好，接班人即使選錯了，也無非難以扭轉乾坤；但對于業績良好的企業，選擇不當，很可能導致企業效益下滑甚至一敗涂地。

公招空降CEO在渡過蜜月期后，可能因文化理念等與企業的DNA不相融，“橘生淮南則為枳”，最終折戟沉沙。

員工選舉領導作為體現國有企業人民做主的方式，也常被采用。國企人脈關系錯宗復雜，員工選舉的公正性、判斷力很值得商榷。可能選出來的人討人喜歡、內部關系根基深厚，而經營管理能力未必優秀。大凡工作敢于負責，勇于創新的人，會有不少“政敵”或不被人理解之處，如喬布斯，而往往正是這樣的人才能帶領企業創造輝煌的業績。

既然通用道路均遭堵，不妨將所有道路打通連接，另辟綠色選才通道，成立專門“接班人領導小組”。作為選才主體，其成員通常不超過7人，其職責是確定接班人計劃方案與實施；現任總經理、董事長、上級單位代表均吸收為組員，以兼顧國情、私情、程序需要。

二、第二組拳：建立勝任素質模型是基礎

理想CEO應具備什么素質，在選拔之前要設計一個勝任素質模型，按圖索驥，尋找最具有潛質且適合自身企業文化DNA的人才培養。

1.冰山模型理論。目前接班人計劃普遍采納或參考的理論之一。冰山上顯性能力如知識、技能、行為可以通過培訓加以改善，冰山下的隱性能力是人內在的、難以測量特質，很難受外界影響而改變，但卻對人的行為與表現起著關鍵性的作用。

2.勝任素質更看重品德。接班人是舵手，是帥才，即看重業績，更看重領導能力、人格品德。國學大師翟鴻燊“一個品德修養不好的人，給他一個項目，他會禍國殃民；給他一個團隊，他能把團隊帶到萬劫不復”。所以管理崗位繼任人的價值取向要高，胸懷要寬廣；視野決定事業，格局決定結局。

3.勝任素質要結合未來戰略。企業戰略是組織的關鍵能力來源，企業未來領導人則是戰略實施的組織者與領導者，因此勝任素質模型必須符合企業未來戰略要求。

4.勝任素質模型確定方式。

（1）通過公司內部員工訪談、外部兄弟公司或行業專家訪談，形成“能力字典”。

（2）領導小組審議各崗位能力字典，確定核心勝任能力。

（3）再以訪談方式，確定崗位所需能力等級要求。

（4）領導小組審議勝任能力等級要求，形成最終勝任素質模型。

三、第三組拳：科學選拔人才是關鍵

莊稼要豐收，選種是關鍵；接班人計劃的成功與否，最主要是能否選拔到高潛接班人。一般而言，高潛接班人的選拔，包括如下三個階段：

1.候選人名單。候選人可先在內部通過報名或推薦方式產生，特殊情況也不排除通過外部推薦或招聘方式產生。

2.候選人專項測評。根據勝任素質模型開發專項人才測算系統，公平客觀的測試和評價人才的各種能力、潛質等，全方位評估候選人的契合程度及個人優點和弱點，選擇與接班人素質要求最匹配的人才，實現科學“選人”。

3.候選人選確定。通過專項測評初步篩選后的人員，小組可通過討論、面談、特別任務考察、對比等方式，加強或深化對其了解和判斷，選擇最佳種子人選。

四、第四組拳：量身定向開發是核心

“天將降大任于是人也，必先若其心志，勞其筋骨，動心忍性，增益其所不能。”一個卓越的未來領導者必須經歷市場風雨的洗禮、鍛煉，才有可能成長為百年基業大船的舵手。根據候選人的能力素質現狀，通過測評、訪談等，分析候選人與勝任素質標準的差距，量身定做未來培養計劃。結合實際經驗，推薦采取7-2-1培養模式：

1.70%在職鍛煉。在職鍛煉的方式包括新職務調任、新工作任務委派、參與或主持具有挑戰性的項目、參加公司內部及社會重要活動等，具體安排應因人而異。這些項目的安排并不需要花費額外的資源和精力，只需要利用公司現有的資源，做好信息的溝通，給予必要的關注即可實現。在職鍛煉還包括參與公司發展戰略研究、重大事項處理，甚至以總經理助理身份參加總經理辦公會，協助總經理分管某方面的業務等。

2.20%導師計劃。為了給候選人在個人發展中提供必要的幫助，可以在公司內部挑選資深績優的高管人員擔任其導師。導師對于候選人而言亦師亦友，在候選人工作、生活面臨困擾時給予幫助，或與候選人探討個人發展的路徑和想法。

“導師計劃”中的候選人與導師的配對原則應是跨專業、跨地域、跨層級，如此安排有利于導師對候選人的輔導，以利于其深層理解企業文化、提升多角度看問題的能力，培養全局觀、開拓視野。

3.10%理論學習。理論學習以候選人發展計劃中設定的待發展的勝任能力為依據，通過領導力短期培訓項目、個人發展類培訓課程、專題講座等多種形式，從不同層面提供知識、技能、視野方面的成長機會。在該方面很多尤其是較知名企業會選擇與國內的頂級管理學院—清華大學經管學院合作：培養候選人的“政商手腕”和“策略性思維與行動”的關鍵領導力。

五、第五組拳：動態考評管理是保障

賽馬式接班人計劃，使伊梅爾特成為GE的“頭馬”。企業要設立考評跟蹤系統。

1.業績評議：做好本職工作、履行份內職責，是一切發展的前提。因此業績考評是對接班人測評的重要內容之一。

2.勝任力評議：根據勝任素質模型及接班人個人能力提升計劃，考察其能力提升情況，尋找新的“能力短板”，為后期能力提升計劃提供參考。

3.價值觀評議：每個人都有自己的價值觀和人生觀，尤其是善于敢于決策的管理者。通過系列活動或測評，使候選人逐漸并完全認同企業的價值觀，否則能力越強反噬越強，就如牛根生的出走，接班人變成了“對手”甚至“掘墓人”。

4.自省及CEO演習：除了組織勝任與否的評議，候選人個人主觀意愿、對公司現狀及未來發展環境的認識至關重要。因此候選人要進行自省及CEO演習：

（1）我真的想成為這家公司的CEO？

（2）成為CEO意味著我要付出什么樣的代價？

（3）公司面臨的挑戰是什么？作為CEO如何應對？

六、第六組拳：平穩順利交接是目標

聯想集團蜚聲中外的“分槽喂馬”式接班人計劃，隨著柳傳志的復出亦備受非議。可見老板把接力棒交給接班人僅是形式上的交接，并不是接班人計劃的完結。接班人順利接班、新老平穩交接還需在文化、團隊、組織變革、制度變遷等深層次實現對接。在制度方面，對領導人的考核不唯經營業績，把是否培養了優秀的接班人并順利完成交接、離任后企業是否穩定持續發展作為衡量領導人的重要標準，將更有助于推動接班人計劃的實施。

七、小結

接班人計劃是一項十分重要且敏感的工作，是企業百年老店夢想之旅的引擎。以上六記組合拳，環環相扣，相輔相成，缺一不可。正如世界上沒有完全相同的兩片葉子一樣，接班人計劃在具體實施時要結合企業自身特點，采取有針對性的措施。企業管理者的選擇問題，正如企業的管理，有科學的成分，更有藝術的成分，本文只是站在科學的角度作常規論述，至于藝術的部分，只有靠選擇選擇者的人了。

[1]郭洪業.中國CEO繼任何去何從.董事會.2011（08）

[2]麥可利蘭.Testing for Competency Rather Than Intelligence.美國心理學家.1973

[3]劉慶.中國民營公司接班人計劃的挑戰與前景.瞭望東方周刊.2011（9）

[4]許金晶.“智造”領導力培養接班人.培訓雜志.2010（5）