人力資源管理的戰略轉型為組織發展獲得永恒動力

■南琳芝 陜西科技大學鎬京學院

隨著全球競爭的進一步加劇，有效的人力資源管理已成為組織發展和成功的關鍵，企業人力資源管理正在從事務性向戰略性轉變，戰略性人力資源管理已經逐步取代了傳統的人事管理與人力資源管理，成為企業乃至所有組織人力資源管理的指導原則。

一、人力資源管理理論轉型的背景

縱觀人力資源發展的歷史，它的理論與實踐一共經歷了兩次重要變革。一次是從傳統人事管理向當代人力資源管理轉變，不僅擴大了人力資源管理的范圍，強調了“人力資源”作為組織核心資源的地位。接下來則是從人力資源管理向戰略人力資源管理轉型，一方面鞏固了“人力資源”企業核心資本的地位，還進一步從戰略高度認識人力資源管理在企業未來發展戰略制定與執行過程中的重要地位。

從以上演變過程可以看出全球范圍內的人力資源管理正在經歷一場深度轉型，根據全球著名人力資源咨詢公司美世發布的關于全球人力資源管理轉型報告，中國仍有80%的公司大部分企業人力資源管理處于轉型期。面對這一現實，筆者認為市場內外部的競爭以及市場對人才的需求是促使全球人力資源管理的轉型的源動力。

二、市場大戰與人才大戰是促使人力資源管理轉型的主要原因

1.激烈的市場競爭，呼喚人才的更新

互聯網的出現，計算機的廣泛應用，使新術不斷涌現，產品更新換代的周期逐漸縮短，新技術的推廣速度不斷加快。新產品與新技術的市場競爭對組織人力資源的管理提出新的要求。由于產品更新周期縮短，企業不僅僅關注產能是否跟得上市場的需求，而且還要考慮企業人力資源部門能否根據這些變化做出合理的人力資源配置，這就是人力資源戰略轉型的重要課題。

根據市場需求，企業需要大批能夠適應這種更新要求的技術型與知識型人才，傳統人事管理的靈活性與反應能力較差，無法在短期內對突發的調整做出反應，往往錯過最好的時機。因此戰略人力資源的事前規劃性，可以預先根據市場需求，結合企業相對應的發展階段預測、配備相應的人力資源，以備不時之需。總之在市場的召喚下，傳統以管理人為主的人力資源管理向現代的以開發人的智力、能力為主的現代人力資源管理轉型，出現了納入宏觀戰略層面上的人力資源管理。

2.人力資源成為主要的競爭目標，形成了人才大戰

隨著市場在產品和技術方面競爭的加劇，人們的觀念從重視人力資管理、更新人力資源管理的理論發展到將人力資源作為一項人力資本加以擁有，將市場的競爭向著產品與技術創新的上游延伸，最終將產品及技術的競爭演變為人力資源的競爭，形成了人才爭奪戰，這既是人力資源管理從單純的管理層面上升為戰略層面的結果，也是人力資源管理學科理論創新的重要標志。

西方學者認為全球現在已經進入了第三次世界大戰—— 人才大戰。以美國為例，美國是全球人才競爭中最大的人才流入國，全世界受過高等教育的移民一半流向美國。雖美國只培養了全世界40%的諾貝爾獎獲得者，卻雇傭了70%的諾貝爾獲獎者為美國工作。美國每年批準的14萬職業移民綠卡中，投資移民只有1萬，杰出人才、優秀人才、高科技人才各4萬，所以20世紀末美國是人才爭奪戰中最大的贏家。

從2008年以來，我國也實施了人才發展計劃，簡稱“千人計劃”。主要在于吸引海外華裔科學家、工程師和企業家回國發展，現在已經逐步形成了人才回流的趨勢，可以說各國已經將人才作為第一爭奪的資源。對于企業的發展來看，吸引最優秀的人才，組建最優秀并且最適合企業實際情況的人才隊伍，對每一個企業來講都至關重要。因為戰略性人力資源不僅影響組織的發展，而且對維護組織的持續競爭優勢也擁有重要的意義。

三、實現轉型的主要途徑

鑒于傳統的人事管理無法滿足市場對人才的需求，而中國絕大多數的企業人力資源管理戰略轉型速度遠落后于發達國家的企業，所以可以通過以下三種方式加快企業人力資源管理的戰略轉型。

1.角色轉變

轉變人力資源在組織中扮演的角色是組織轉型的重要途徑。原本人力資源管理在企業中承擔的四個基本角色，分別是：行政管理專家、員工的關懷者、變革的促進者和戰略合作伙伴。員工關懷者與變革促進者兩個角色偏向于對企業員工的管理，而行政管理專家與策略合作伙伴著重于對具體操作過程的管理；從另一個角度來看，行政專家與員工關懷者的角色偏向于完成企業中日常性或者是操作性的目標，而另外兩個角色則更加注重完成企業未來戰略性的目標。如果要實現人力資源管理實踐的轉型，要求人力資源的角色不斷升級，逐步由日常事務的行政專家向員工的關懷者、變革的促進者、戰略合作伙伴轉變。也就是說人力資源部門承擔企業事務性行政管理的工作逐步減少，工作的范疇逐漸向員工與公司的發展戰略靠攏。 通過角色的轉換，人力資源部門逐漸適應從戰略高度進行人員匹配的新準則，將開發員工的創新能力與學習的能力作為主要的工作目標。

2.職能轉變

其次，人力資源職能轉變，從時間的角度限定了人力資源部門工作的范圍，調整工作重點。傳統人力資源管理過去大部分的時間從事日常行政管理工作，僅有部分的時間履行對員工的薪酬福利、績效評估、職業發展等職能工作，幾乎沒有時間用來參與組織的戰略策劃活動。隨著過去這種以事務性為主的人力資源管理工作再也無法滿足企業參與技術與人才兩項大戰，人力資源管理的職能必須重新分配。因此，為了適應轉型期企業的發展，人力資源的工作重心已經從日常的行政管理工作向員工的管理以及組織戰略目標實現，這兩個職能轉變。現在人力資源部門80%的時間都集中在與員工以及企業戰略相關的具體工作中，而剩下的20%用于行政管理這種支持性的工作。由此說明，履行職能的時間重新分配后，工作重心迅速轉移，加快了人力資源的戰略轉型。

3.功能外包與管理信息系統應用

隨著各種專業人力咨詢公司以及獵頭公司的涌現，越來越多的企業把人力資源的部分職能外包，從而把人力資源部門從繁雜的行政事務性工作解放出來，將更多的注意力轉向對員工的管理和人力資源潛力的開發，由此深化了人力資源部門的戰略轉型。比如，在我國的上海、北京、廣州、深圳等發達地區的城市，有許多企業把人力資源招聘與培訓的這一部分職能外包給專業的人力咨詢公司，或者是通過獵頭公司吸收大量高精尖的人才。這樣的外包趨勢弱化了人力資源招聘與培訓這方面的職能，既提高了人力資源部門的工作效率，又將工作重點投向與企業戰略發展方向息息相關的人力資源戰略規劃那一部分職能。

除此之外，管理信息系統的引入，使人力資源管理通過計算機技術，實現了多種職能的網絡化操作，在提高工作效率的基礎之上，節約了辦公成本，進一步優化了人力資源配置。

四、人力資源的戰略轉型為企業組織獲得持續競爭優勢

從戰略研究 “資源根本” 的理論出發，企業能夠通過擁有某種區別于其他競爭對手的資源獲得競爭優勢。需要注意的是，可以獲得競爭優勢的資源，不一定能夠幫助組織獲得持續的競爭優勢，除非滿足資源的價值性、稀缺性、不可完全復制和不可替代著四個特點。戰略性人力資源與傳統資源如財務資源、技術資源一樣可以幫企業獲得競爭優勢。可是后兩種資源很容易被競爭對手模仿并且超越，相反的人力資源卻有著一種無法被完全模仿、完全復制的特殊性，因此也就具備了幫助企業在行業內部獲得持續競爭優勢的潛力。

通過上面的分析，人力資源管理的戰略性體現在其具備幫助企業或組織獲得持續競爭優勢的能力，因此獲得并培養一批幫助組織贏得持續競爭優勢的人力資源可以為組織的發展注入了永恒的動力。但是，值得注意的是，人力資源的管理模式是不能生搬硬套的，也就是說適合于其他企業的人力資源照搬到另一個企業不一定能夠收到同樣的效果。因此，企業和組織，還是應該從實際出發，構建相應的人才隊伍，以獲得永恒的發展動力。

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