CEO接班邏輯各不同

阿里巴巴董事長、CEO馬云宣布在2013年5月從CEO崗位上卸任后，就有人八卦猜測繼任人選。

現(xiàn)任首席人力資源官彭蕾“中槍”最多。人們甚至因此八卦出她因?yàn)橐矣诠荆汀扒胺颉薄⑶疤詫毦W(wǎng)總裁孫彤宇離婚。彭蕾憤怒地出來辟謠說：“全世界都知道了，反正我是不知道。無論誰接任集團(tuán)CEO，我的任務(wù)都只有一個(gè)，幫助這個(gè)決定成為最正確的決定。”還說，孫彤宇不是她“前夫”，而是丈夫。

在這樣一個(gè)信息飛速傳播、卻又似乎不必負(fù)太多責(zé)任的環(huán)境，看客們很是不缺乏這類的“烏龍事件”賞玩。

但當(dāng)事人們的想法，恐怕是希望“內(nèi)行看門道”。

在馬云做出這一聲明的幾個(gè)月前，曾有資深財(cái)經(jīng)評論人士程苓峰或許是敏銳，或許是巧合地拋出過一個(gè)問題：“假如李彥宏、馬云、馬化騰今晚都退休了，百度、阿里（巴巴）、騰訊三家公司哪一家最穩(wěn)定，哪一家最亂？為什么？”

馬云，用他自己的話說，仍在年富力強(qiáng)的年齡——48歲，本是輪不到“退休”的。他在阿里巴巴CEO的崗位上干了14年，這個(gè)時(shí)長，似乎也并不足以令人心生疲意。舉個(gè)例子，比爾·蓋茨是在微軟干了25年才交班給史蒂夫·鮑爾默的。

李彥宏，45歲；馬化騰，42歲。這些中國互聯(lián)網(wǎng)“巨頭”離退休時(shí)日都還尚早。但是，這確實(shí)是個(gè)問題——那一天必會(huì)到來，如果這些公司會(huì)繼續(xù)壯大而不倒閉，遲早面臨這個(gè)問題。

而馬云將讓人們的好奇心提前滿足。

實(shí)際上，中國民營公司走過三四十年，在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)之前，已經(jīng)有不少行業(yè)的成功大公司面臨過這個(gè)問題。聯(lián)想、華為、娃哈哈，都是其中的代表。

馬云在對投資人說什么

“今年，阿里絕大多數(shù)生于60年代的領(lǐng)導(dǎo)者將退出管理執(zhí)行角色，我們將把領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任交給70、80年代的同事們。因?yàn)椋覀兿嘈潘麄儽任覀兏梦磥恚心芰?chuàng)造明天。”

這是馬云在1月15日寫給給阿里巴巴全體員工的信里面的內(nèi)容。

在其后的眾多分析版本中，被認(rèn)為最有說服力的是，他的“退位”是為上市融資做鋪墊。

據(jù)美國科級博客ALLThingsD報(bào)道，阿里巴巴2011年回購了雅虎的20%股權(quán)，并跟雅虎簽訂過一份協(xié)議——如果阿里巴巴在2015年12月之前上市，將有權(quán)回購剩余20%股權(quán)。

如果真是這樣，馬云究竟在對投資人說些什么？

是內(nèi)部競爭嗎？

中國企業(yè)家網(wǎng)刊登了一個(gè)“老阿里人”的分析。這位人士說：“馬云的信仰是互聯(lián)網(wǎng)。我想中國沒有幾個(gè)人比他更信仰。他是一個(gè)為互聯(lián)網(wǎng)而生的人。”他說馬云是個(gè)有夢想的人。

他說，這是馬云為公司設(shè)計(jì)的一個(gè)“長遠(yuǎn)出路”。

有一個(gè)現(xiàn)象，就是中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)界如果可以分為幾個(gè)派系的話，那么似乎不存在一個(gè)“阿里巴巴系”——從阿里巴巴高層出去創(chuàng)業(yè)的，鮮有起色，至少遜色于百度和網(wǎng)易許多。

如果把原因歸結(jié)為企業(yè)文化，他說，整個(gè)阿里巴巴有一個(gè)潛文化是等公司上市、套現(xiàn)、等著養(yǎng)老。前幾輪套現(xiàn)，已有多人變富。

此時(shí)大家再看百度被熱議的“狼性”文化，或許會(huì)多點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

但阿里巴巴用了另外一種解決辦法。2013年1月10日，這家公司宣布了成立以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)變革，將2012年7月剛剛形成的“七劍”——淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里巴巴國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和“阿里云”七大事業(yè)群，再次分拆成25個(gè)事業(yè)部。

這一改變將打亂原先的決策和執(zhí)行體系，新決策體系將由兩個(gè)委員會(huì)構(gòu)成：由董事局負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略決策委員會(huì)，和由 CEO負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)。

“假如李彥宏、馬云、馬化騰今晚都退休了，百度、阿里（巴巴）、騰訊三家公司哪一家最穩(wěn)定，哪一家最亂？為什么？”

這次拆分，讓很多業(yè)務(wù)線失去了大平臺(tái)的行政命令支持，必須向業(yè)務(wù)鏈條上下游找資源，重新定位自己的市場地位和競爭關(guān)系。

這位人士分析說，這實(shí)際上是馬云在對“深層文化”或者說“生態(tài)”，而不是業(yè)務(wù)本身動(dòng)刀。

而馬云的“退位”，遵循同樣一個(gè)邏輯——削弱CEO這個(gè)職位本身的重要性。讓集團(tuán)更多地“網(wǎng)狀化”。

阿里巴巴“總參謀長”曾鳴2012年6月接受《時(shí)代周報(bào)》采訪時(shí)說：“我有個(gè)很極端的判斷，可能未來公司是不存在的，CEO是不存在的，但組織存在。”

他說，過去一年他在公司講得最多的一個(gè)詞是“協(xié)同”，而不是“協(xié)調(diào)”。差別就是，“協(xié)同”是一群人用網(wǎng)絡(luò)化方法，“自組織”朝一個(gè)共同目標(biāo)努力，而不是由上而下的指令。

“我們不會(huì)指望未來馬云接班人會(huì)是另外一個(gè)天才型的選手，我們更多是通過一種創(chuàng)新組織方式，把CEO決策失誤風(fēng)險(xiǎn)降到最低。”曾鳴說。

易凱資本王冉則在微博發(fā)表言論說，“馬云此舉，是讓媒體猜四個(gè)月，讓部下比四個(gè)月”——當(dāng)然亦可以從這個(gè)更為簡單的角度理解這個(gè)“競爭”。

換CEO的幾種姿式

剛據(jù)深滬公告粗略統(tǒng)計(jì)，每年有22%的中國上市公司更換CEO，而在世界五百強(qiáng)企業(yè)中這一數(shù)字為8.8%。中國的數(shù)字偏高，很大一部分原因正是由于許多中國企業(yè)在經(jīng)歷從創(chuàng)始人到職業(yè)經(jīng)理人的交接轉(zhuǎn)換。中國企業(yè)目前在經(jīng)歷著一場CEO職業(yè)化的革命。

在成熟市場的跨國公司的情況中，業(yè)績不佳往往是其更換CEO的原因。倘若CEO在位期間出現(xiàn)業(yè)績下滑，董事會(huì)第一反應(yīng)就是更換CEO。

雅虎公司在17年中更換過8次CEO，每位CEO在職時(shí)間平均不到兩年。

在百事供職長達(dá)30年的約翰·鄧普，在2012年3月出任該公司CEO，半年就突然離職。原因就是，無論是在美國本土還是在中國這樣的新興市場，百事可樂都似乎對可口可樂的進(jìn)攻束手無策。

公司出現(xiàn)一些丑聞或是公關(guān)危機(jī)，對CEO的職位同樣是個(gè)大挑戰(zhàn)。一度被認(rèn)為是500強(qiáng)企業(yè)中任職時(shí)間最長的CEO，雅芳公司的鐘彬嫻，在2012年10月宣布卸任，就是因?yàn)檠欧嫉摹百V賂門”，給集團(tuán)造成了極大的負(fù)面影響。買單的只能是她。

從這樣的角度來看，意欲上市的公司的創(chuàng)始人則更不方便擔(dān)當(dāng)CEO這個(gè)職位了。

對于職業(yè)CEO取代創(chuàng)始CEO，主流觀點(diǎn)多持支持態(tài)度，認(rèn)為這是公司發(fā)展過程中必須要考慮的戰(zhàn)略調(diào)整。但也有不同意見。

《哈佛商業(yè)評論》曾發(fā)表過一項(xiàng)研究，對創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司和非創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司的股市收益率進(jìn)行了對比。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司的市場調(diào)整收益率為12%，生存率為73%；而雇傭了新CEO的公司的收益率為-26%，存活率也僅為60%。創(chuàng)始CEO的退位，只會(huì)對公司業(yè)績帶來消極的影響。因?yàn)樗麄儗镜耐度攵缺嚷殬I(yè)CEO要高，對于公司的熟知度也更高，他們更能掌握好公司發(fā)展的大方向。

“私營公司的老板喜歡有能力的人才主要是為了一個(gè)原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國營公司的老板除了這一條以外，當(dāng)然希望在感情上要有配合。”

結(jié)論是，問題是，創(chuàng)始人總要離開的。只是時(shí)間早晚問題。

中國式第二任CEO

其實(shí)，在2008年馬云就已經(jīng)開始實(shí)施集團(tuán)“下一代領(lǐng)導(dǎo)人”的培養(yǎng)計(jì)劃。

《南方人物周刊》報(bào)道說，當(dāng)年馬云在回答日本作家稻盛和夫關(guān)于自己會(huì)否退居二線的問題時(shí)說：“一個(gè)人不為未來做好準(zhǔn)備，就很難做好今天。”就從那年起，他就開始減少直接管理集團(tuán)事務(wù)。

2011年，阿里巴巴內(nèi)部開設(shè)了以馬云花名“風(fēng)清揚(yáng)”命名的培訓(xùn)班，旨在培養(yǎng)“第三代領(lǐng)導(dǎo)人”。

作為當(dāng)今“新巨頭”，馬云培養(yǎng)接班人的路子和他的“老朋友”，日本軟銀集團(tuán)的創(chuàng)始人、CEO孫正義有些相似。

這位堪稱傳奇人物的企業(yè)家采取了很不尋常的辦法來尋找和培養(yǎng)下一任CEO：辦一所學(xué)校培訓(xùn)300名公司和外部的管理人員，希望從中選拔出那個(gè)人。孫正義在30年前創(chuàng)立了軟銀，將其打造成了亞洲最大的互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)。軟銀持有阿里巴巴的股份。

中國的另一家著名的互聯(lián)網(wǎng)公司，更為年輕的京東商城，也在做類似的事情。劉強(qiáng)東一直在傾力培養(yǎng)管理培訓(xùn)生。他每年都要從畢業(yè)生中選拔一批，每天花在他們身上的時(shí)間最多——中午要跟其中一名共進(jìn)午餐，晚上跟另一名共進(jìn)晚餐，或許還會(huì)選擇又一名去散步。

這些都是互聯(lián)網(wǎng)這類新式行業(yè)的新式做法。

而當(dāng)年聯(lián)想CEO更換，算是走在了中國企業(yè)的前列（聯(lián)想最初是“國營公司”，現(xiàn)在并非國有資本控股，可以算作民營公司）。柳傳志和楊元慶的故事被傳為佳話。柳傳志在1994年寫給楊元慶的信，還進(jìn)入了國內(nèi)EMBA培訓(xùn)班的教學(xué)案例。

2011年11月，柳傳志最終卸任聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席，把這個(gè)職位也交到了楊元慶的手中。

聯(lián)想集團(tuán)在1984年成立，楊元慶1988年被招聘入公司，前三年默默無聞，后來得到了在業(yè)務(wù)上嶄露頭角的機(jī)會(huì)，1994年出任聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理。

那封信里面這樣寫道：“我喜歡有能力的年輕人。私營公司的老板喜歡有能力的人才主要是為了一個(gè)原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國營公司的老板除了這一條以外，當(dāng)然希望在感情上要有配合。誰也不愿找個(gè)接班人，能把事情做大，但和前任關(guān)系不好。開句玩笑，找對象如果對方光漂亮（相當(dāng)于能力強(qiáng)）但不愛我，那又有什么用？”

實(shí)際上，這封信的字里行間，充滿了一種父子般的親情感。

后來，另外的一些中國的“老牌”成功民營公司，則發(fā)展成了家族企業(yè)。這就像是上一個(gè)邏輯的加強(qiáng)版。比如娃哈哈集團(tuán)，宗慶后直接將接力棒遞給了女兒宗馥莉。

對于家族企業(yè)，普遍有一些誤解。《世界上最偉大的家族企業(yè)》一書中寫道，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)今世界上大多數(shù)企業(yè)都是家族企業(yè)。在歐洲，家族企業(yè)占全部企業(yè)的60%～90%；在1990年代中期的美國，超過90%都是家族企業(yè)，創(chuàng)造了該國商品和服務(wù)的一半還多；《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的三分之一都是家族控制的。

該書作者甚至認(rèn)為，世界上大多數(shù)新企業(yè)還將是家族企業(yè)，“在可以預(yù)見的將來清形也不會(huì)發(fā)生改變。”

不過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是難以產(chǎn)生家族企業(yè)的，因?yàn)檫@類行業(yè)極大地依賴技術(shù)、創(chuàng)新、創(chuàng)意類的人才。

人們已經(jīng)看到，中國有一家公司還在左右為難。摸索掙扎中，它選擇了一個(gè)被有些人認(rèn)為是“不倫不類”的創(chuàng)新方式。這就是華為。

華為的輪值CEO制度，在2011年正式被寫入其財(cái)報(bào)之中。這是一個(gè)獨(dú)特的管理案例。

這家至今堅(jiān)持不上市的公司創(chuàng)建了EMT（Executive Management Team）這一集體決策機(jī)制，由8位管理層輪流擔(dān)任EMT主席。

《中國企業(yè)家》報(bào)道，2004年開始，是先從COO首席運(yùn)營官開始輪，涉及戰(zhàn)略性的重大決策，依然由CEO任正非或其代理人孫亞芳董事長負(fù)責(zé)，而將運(yùn)營管理的決策交由COO負(fù)責(zé)，六名EMT成員輪流擔(dān)任COO。

經(jīng)過七八年的試驗(yàn)，從2011年開始實(shí)行目前的輪值CEO制，幾個(gè)人分管不同的領(lǐng)域。任正非也逐漸開始脫離管理團(tuán)隊(duì)，專注于董事會(huì)層面的決策管理和“CEO教練”。

任正非從兩萬元資本起步，到今天的華為，他對華為內(nèi)部的大事曾經(jīng)一直是一個(gè)人決斷，華為曾有一條決策原則，叫“從賢不從眾”，暗示了高度的集權(quán)。

任撰寫的一篇文章中，這樣寫道：“大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流“執(zhí)政”，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。”

一來，任正非發(fā)現(xiàn)繼續(xù)他一個(gè)人集權(quán)的方式是有問題的；二來，公司又沒有合適的CEO人選——至少在任看來如此（有人評論說任正非的兒子無法擔(dān)當(dāng)此任也是重要原因）。要突出民主，又要維護(hù)集權(quán)，該仍未被外界看好的模式應(yīng)運(yùn)而生。

再后來，馬云就登場了。