對企業人力資源模式的思考

史 彬 楊 靜 唐山鋼鐵集團有限責任公司人力資源部

一、前言

以人為本是科學發展觀的本質和核心，而在企業人力資源管理中，創新是其生命和源泉。在知識經濟快速發展的時代，人才已經成為企業唯一的持續的增值資源。只有在以人為本的基礎上，實現人力資源管理模式的創新，匯聚企業的凝聚力和向心力，才能使企業更好更快的發展。

二、企業概況

企業現階段一共設置的科技機構主要有708個，其中包括114個公司機關科室，151個二級單位管理科室，443個車間（站室）。企業在技術管理崗位的人員配備一共有4764人。科級1426人，一般技管人員3338人。這里包括：公司機關技管人員配備285人，其中：科級74人，一般技管人員211人；另有公司機關派駐財務、人力資源系統技管人員201人，其中：科級54人，一般技管人員147人。二級單位管理科室技管崗位配備1522人，其中：科級374人，一般技管人員1148人；二級單位車間（站室）技管崗位配備2756人，其中：科級924人，一般技管人員1832人。我公司技管人員配備占職工總數的比例為11.2%；科級人員占職工總數的比例為3.3%，車間（站室）科級職數的平均管理幅度為41人。而與同行相比，還存在較大的差距。

三、企業人力資源管理的問題

1.“以人為本”的管理理念沒有被企業完全接受

企業的人員配備多，人才少，冗員嚴重。企業的技術管理人員與科級人員的配備比例與同行相比相對較高。忽略人才在企業中的核心地位，勢必會對企業的長遠發展帶來一定的影響。

2.缺乏人才培訓機制

企業沒有形成與其發展戰略相匹配的系統性持續性的培訓機制。企業規模較小，培訓經費固定，時間以及培訓的場所無法固定，因此，企業對于員工的培訓只是停留在實際工作鍛煉上，缺乏專業的系統的培訓，而實際鍛煉中的培訓多為滿足企業工作的實際操作為主，只是停留在淺層次的培訓層面上，沒有人才長遠發展的培訓。

3.人才激勵機制不合理

在企業中個，物質激勵要與精神激勵相協調。高薪引進的專業人才往往缺乏組織歸屬感，不能夠以企業的發展為己任。而且企業只采用的單一的物質激勵，精神激勵欠缺，也會降低企業的責任感和歸屬感，導致企業精神缺乏自身的特色，不能彰顯凝聚力，使企業員工個人的價值取向與企業的發展戰略、管理理念不吻合。

4.不合理的績效考核體系

在企業的人力資源管理中，雖然也應用了一定的績效考核機制，但是其績效考核只是為了考核而考核，而不是真正的從企業的根本利益為出發點。這樣的考核，往往會增加企業員工之間的矛盾，造成上下級之間的關系緊張。同時，績效考核的不合理，也會在一定的程度上影響企業員工的工作熱情，使其創造性、積極性受挫，可能導致大量優秀人才的流失，不利于企業的發展。同時，由于對員工的潛能開發缺乏考核機制，導致員工潛力開發缺乏針對性，嚴重阻礙了企業人力資源的進一步開發利用。

四、企業人力資源管理模式發展的思考

1.明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位

企業的人力資源部門必須結合企業戰略制定和實施人力資源規劃，企業要予以人力資源資金技術方面的支持和保證。在企業人力資源開發與管理的活動中，要以人力資源戰略為指導，以持續發展為根本的戰略目標，從根本上確保企業人力資源政策的有效性與正確性。因此，企業要想在競爭力激烈的市場上站穩腳跟，就必須明確企業人力資源管理在企業管理中的戰略地位。

2.加大企業的培訓力度

在企業人力資源管理中，企業要注重對員工的培訓，通過加強對企業員工的培訓力度，不斷提高員工的素質，進一步加快企業的發展步伐。在員工培訓的過程中，企業要根據自身的需要，在注重培訓內容的基礎上，注重培訓的層次。同時，制定多形式、多渠道的專業培訓,培養員工業務技能以及愛崗敬業精神。

3.實行有效的激勵機制和績效考核制度

只有實行行之有效的企業激勵機制，才能夠從根本上調動員工的工作熱情，挖掘其潛能。激勵機制通常包括物質激勵和精神激勵兩個方面，一般來說，物質激勵和精神激勵的有效結合是實現企業人力資源的優化配置的有效途徑之一。建立健全的績效考核制度，首先，要設計一個有效的績效評估體系。將企業的個人績效同部門乃至整個組織的績效聯系在一起，使員工利益與企業效益捆綁在一起。其次，對參與績效評估的主管人員進行培訓，使他們能夠對被評估者作出正確有益的評價，從而激發優秀人才的積極性、創造性；最后，采取一定的措施對績效評估體系實施監督和評價，保證落實企業績效評估考核制度。

五、企業人力資源管理的具體措施

1.在企業在人力資源管理中，以消除冗員，提高組織績效為主

機構設置“精簡效能”，崗位設置“精干高效”，崗位定編“先進合理”。管理崗位人數和科級人數占全部職工人數的比例必須達到同行業、同系統的先進水平。首先，規范整合人力資源管理科室的人員設置，根據規定的流程優化車間（站室）設置，適應管理創新工作變革的需要，設置各職能管理部門。其中，企業人力資源規劃的目標是，整體優化技管人員1000人。其中人力資源系統人員控制在100人以內，財務人員控制在150人以內。其次，雙職能管理部室以理順機構，優化業務流程為主，同時精簡機構，優化人員；二級單位機關以人員優化，提高效率為主，從根本上杜絕編外自用人員，計控管理部優化100人，設備機動部人員控制在300人左右；車間（站室）以實行流程再造為主，適當調整管理幅度，整合科級機構，減少科級職數。科技結構精簡150個，技術管理崗位優化1021人，二級單位優化908人。

2.二級單位職能管理科室設置基本模式為四科一室

單位管理幅度較小的，設置派駐人員2-3人，單位管理幅度大的，設置派駐人員3-4人。同時，各單位結合自身的特點，優化整合車間機構設置。將有條件的單位按照工廠制模式進行運作，減少信息流通的中間環節，優化合并員工作業區。在加強管理的同時，精簡管理人員。推行專業技術系列崗位的設置，減少行政管理崗位設置。強化企業人力資源績效考核，精簡不符合技管崗位素質要求的人員。

3.在人員優化方面，原則上優化至操作崗位

企業優化工作有重點地由公司機關到二級單位。在定編范圍內，允許被優化人員通過“雙向選擇”方式上崗。在企業員工優化過程中，要配套推行“技術職稱職務化”，構建員工職業生涯規劃的三個（管理、技術、操作）通道，同時提高技術管理人員的工資水平。

六、結束語

在人力資源管理管理模式的創新過程中，要抓住人力資源管理的關鍵環節，設計適合企業自身發展要求的創新模式，貫徹“以人為本”的企業管理理念，優化人力資源結構，培養企業專精人才，使企業的管理模式更加完善更加科學化。

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