人才管理——人力資源管理的下一個未來

■李 玲 北京物資學院

人才管理
——人力資源管理的下一個未來

■李 玲 北京物資學院

很多企業已經完成了從人事管理向人力資源管理的過渡和轉變，那么下一個發展目標是什么？人力資源管理該走向何方？本文將對人才管理及人才管理體系做出說明，并分析其與傳統人力資源管理的差異，展望人力資源管理的未來面貌。

人才管理 人力資源管理 能力模型 HRP

一、人才將是組織核心競爭力的締造者和最終表達方式

人才（Talents），是指具有一定的專業知識或專門技能，通過高附加值的創造性勞動，為組織及社會的發展創造較大價值的工作群體。從定義中可以看出，人才是人力資源中“能力”和“素質”較高的勞動者群體，是人力資源中最有價值的部分。這些具備關鍵職業技能、位于關鍵職能和崗位、掌握關鍵資源的核心人才，成為企業價值的主要創造者，可以說，20%的人才能夠為企業帶來了80%的價值。

隨著經濟社會的不斷發展進步，組織核心競爭力的來源正在從技術優勢、資金優勢等有形資源，向管理優勢、文化優勢、人力資源優勢等無形資源轉移。時至今日，人才及蘊含于人才身上的智慧、學習發展能力、想象力和創造性，已經成為推動組織發展、塑造企業核心競爭力及可持續發展的最為重要的資源。應當說，“人”的素質以及呈現出來的精神面貌，將成為組織生命力的新的代表和象征。“人才戰”已經初現端倪，并可能在未來幾年中愈演愈烈。對于全球公認的“經濟實力最強、科技發展及創新能力最強”的美國的成功，很多人都認為要歸功于其“從全球延攬最優秀的人”的人才戰略以及與之相配合的移民政策、教育體系及創新機制等。正是那么多頂尖人才實現了自己的“美國個以經濟為主題的交流平臺上，關于“人才及人才戰爭”正逐漸成是一個熱門話題。大到國家社會的發展、小到企業的運營，“夢想有多大，成就才會有多大”，而其中的關鍵正是“是否敢于做夢、做什么樣的夢”的人才。

二、人才管理（Talents&Talent Management，TM）

人才管理這一概念最早出現于90年代，是指對影響人才發揮作用的內在因素和外在因素進行計劃、組織、協調和控制的一系列管理活動，目標是為人才價值的發揮創造條件，并透過人才的高專業負荷及創造性勞動，促進企業乃至社會的發展。

對于人才管理，業內并沒有一致認可的界定。但許多研究者都對“人才管理”的內核給出了自己的理解。Knez(2004)認為人才管理是一個連續的過程，涉及到人才的外部甄選、組織內的發展成長以及核心人才的保留等一系列問題。Duttagupta(2005)提出人才管理的核心目標是要建立起一條人才供應鏈，以便將合適的人和合適的工作在合適的時間配置起來，從而確保組織戰略目標的實現。StOckley(2005)指出人才管理的核心特征應是未來導向，即根據組織未來發展需要來進行人才的引進、培養和保留，確保為組織發展做好人才方面的戰略儲備。人民大學勞動人事學院(2010)也給出了自己的定義：人才管理的目標是要通過專業化手段去有效招募、甄選、發展、管理和留住關鍵人才，從而助力企業和個人建立并發揮長期優勢，為組織的可持續發展提供充足的人才供應。綜上所述，人才管理的核心議題應是：引進吸收、培養發展、使用管理以及激勵保留關鍵人才，在具體實踐上要在傳統人力資源管理功能模塊的基礎上，增加繼任管理、職業規劃與發展、學習管理、領導力開發、勝任力提升等新的內容。

三、建構以素質模型為核心的一體化人才管理體系

人才管理體系框架的核心是“素質模型”（COmpetency MOdel），其他的功能模塊要以“素質模型”為基礎進行銜接設計。人才管理的各個功能模塊之間是相互銜接的整合關系，這與傳統人力資源管理模式有著本質的區別，例如：通過提取績效優秀的員工行為樣本及素質特征而建立起來的能力模型和行為標尺，將被作為選拔標準用于人才甄選過程中；同時，能力模型也將在繼任計劃、培訓管理、人才培養、領導力開發及勝任力管理中得到應用。

人才管理體系（Talent Management System，TMS）通常包括如下功能模塊：人才戰略與規劃，招募和甄選、績效管理、學習和發展、繼任計劃、領導力開發及薪酬管理等（如圖1所示）。

圖1 人才管理體系模型

四、人才管理是人力資源管理的下一個未來

許多研究機構的報告顯示：人力資源管理正在從“人事管理”、“人力資源管理”、“戰略人力資源管理”，逐漸向“人才管理”階段轉變。

2010年開始，“人才管理”一詞開始在國內引起關注并經常被提及。萬科、聯想、李寧等優秀企業已經開始了人才管理方面的探索和實踐。向人才管理轉型已經成為人力資源管理領域最為顯著的趨勢。

人才管理區別于一般意義上的人力資源管理的最核心標志是：企業是否引入和建構了“能力模型”，并以此為依據開始整合其他各個功能模塊。中國移動早在5年前就已經開始進行能力體系的開發和建設，并逐漸與培訓、晉升等工作銜接起來。

在組織架構方面，成立組織發展部或直接設立人才管理部（有些會暫時放在原有的人力資源部架構之下），也是進入人才管理階段的更為明顯的標識。中糧集團設立了“組織發展總監”的職位，并考慮在未來添加“人才管理副總裁”的角色。

進入人才管理階段后，工作的重心和關注點將發生轉移。從原來的以“職位管理”、“績效管理”及“薪酬管理”等主要服務于組織運作及“對事”的管控方面，逐漸轉向“如何招募到組織需要的人才”、“如何發展他們”、“如何培訓培養以使員工具備組織需要的才能”、“如何調動他們的工作熱情以產生高投入和創造性”、“如何未雨綢繆為核心崗位儲備必要的后繼者”、“如何提高中層管理團隊的領導力水平”等，可以看到人才管理將目光投向“人及人的發展”，這使其與傳統人力資源管理得以區分開來。

北森及中國人事科學研究院（人科院）以約2000家企業為樣本，展開了人力資源管理狀況的調查。調查報告顯示：未來幾年，中國企業的人力資源管理將從“傳統人力資源管理”狀態向“人才管理”階段過渡。

調查報告中還指出，到2011年，有80%的企業已經基本達到了第二階段（“模塊化人力資源管理”）與第三階段（“流程化人才管理階段”）。這意味著大部分企業的人力資源管理工作，已經逐漸規范化和制度化，人力資源部普遍被設立，大部分都擁有具有專業背景的人力資源管理人員，人才管理效能的提升對于企業的重要性正在日益凸顯。應當說，這是中國企業向人才管理進階的前提和基礎。另外，調查還顯示，7.4%的企業已經開始了第四階段（“整合性人才管理”）的管理實踐，開始進入真正意義上的人才管理階段（如圖2所示）。

圖2 中國企業人才管理成熟度情況（2010—2011）

五、人才管理將帶來一系列變化

中國企業從人力資源管理向人才管理轉變過程中，無論是企業氛圍文化、組織架構、人力資源管理體系及效能，還是人力資源管理者自身，都將發生深刻變化。

有研究指出，未來的人力資源部，其架構和職能定位將發生轉變，從現在的支撐部門轉化為戰略牽引部門，與各個業務單位的關系會從簡單的橫向聯系轉化為合作伙伴。未來的人力資源部將成為集“人力資源合作伙伴（HRP）”、“人力資源專業服務中心”和“共享服務中心”于一身的綜合角色。其中，HRP可以為前線各業務部門的管理者提供咨詢和指導，幫助他們提升領導效能，更好地帶隊伍及使用人才；而“人力資源專業服務中心”則更向是在企業內部成立了一個“第三方咨詢公司”，負責檢討當下的政策、制度、流程中的問題，不斷創新以盤活企業的人才資源，滿足企業發展對人才的需求；“共享服務中心”的職責則主要是提供常規的、事務性服務。

人才管理，關注人才從吸引、招募、管理、發展到保留的整個循環，并將其看作一個整體去進行管理。素質模型、人才評價、領導力開發、學習管理、以及員工繼任等內容，都是傳統人力資源管理忽略或比較薄弱的部分。是否掌握和懂得運用這些人才管理技術，將成為H R們走向“事務化”或“專業化”的分水嶺。“專家型”的H R從業者，將更能夠適應和勝任人才管理階段下的角色需要。

組織的需求以及人才管理的演變，也會驅動人力資源管理專業服務行業的變革。例如，“美世”等咨詢公司紛紛成立了“人才管理”咨詢模塊；人才測評巨頭北森也推出了人才管理軟件及解決方案……那些能夠預見機會并提前做出響應和變革的H R服務商，將會在伴隨著中國企業的轉型與發展而獲得領先的競爭優勢。

[1]紀偉國.人力資源轉型之年[EB/OL].北森 IDEA+,2011（12）,2012

[2]北森&中國人事科學研究院：中國企業人才管理成熟度調查報告（2010—2011）[EB/OL].北森官網報告主頁,（http://www.beisen.com/activity/survey2010/tmsurvey2010.html）

[3]引自美國人才管理研究機構BerSin&Assocates的報告