零售的制高點在哪里？

云商的未來不是沒有店，而是化店為無形，處處皆有店，店可以在街上，店也可以在你的家里、你的手上。

娃歐：指娃哈哈集團旗下、以國際精品百貨為主的全國性連鎖百貨零售商業項目娃歐商場（WAOW PLAZA），2012年11月29日，娃哈哈集團建業25周年慶典當日，第一家娃歐商場在杭州錢江新城正式開業。

云商：指蘇寧最近提出的“云商模式”，是一種“店商+電商+零售服務商”相結合的新零售業模式。歷經三年網商運營，蘇寧總結出：第一，電子商務的主力軍應該是店商，而不應該是電商，零售盈利的精髓取決于本地化的經營和服務；第二，電子商務的發展要由零售企業自己主導，而不是由電商服務商主宰。

“娃歐”和“云商”看似矛盾的戰術布局其實反映了一個重要的商業共識：零售業的商業影響力走到了一個新的高度。

無論是娃歐所代表的制造業的“零售沖動”，還是云商所代表的連鎖零售業王者的“云商升級”，都在揭示一個共同的方向，即“占領現代零售或者未來零售業的制高點”就是“占領未來商業的制高點”。

在過去的20年間，中國的零售業在經歷過連鎖化擴大規模、專業化提升效率、商業地產化創造利潤的三級跳之后，多種新業態如雨后春筍般快速迸發和涌現出來，而一些傳統的零售業態在百花齊放的爭鳴中逐步退出舞臺，近年網絡零售的快速發展又加速了業態創新和業態變革的速度。

那么怎樣才能抓住零售業態變遷的規律和脈絡？

零售的本質

要回答這些問題，還是要先回歸零售業態的商業本質。無論每家零售企業有什么樣的商業模式和盈利手段，都離不開一個基本點，就是有足夠多的客人在這里購物，并且可以持續。這個基本點就是零售的本質：即“滿足購買需求，創造消費快樂”。

再具體一點，零售即“滿足了什么人的購買需求，創造了什么樣的消費快樂”。在這個基本描述中，有3個關鍵點：什么人，.購買需求，消費快樂。

“什么人”的問題就要“因地制宜”。我們可以用地域特點用人均可支配收入——“錢”，和人均可支配時間——“閑”這兩個指標來做特征標識，這個地域的級別可以大至跨省級別，也可以細到居民社區級別。并且隨著經濟和社會的發展，“閑”這個指標更重要。

“購買需求”解決的是客群和商品對應的問題，你不會考慮在貧困山區賣愛馬仕的圍巾就是這個道理。

“消費快樂”才是真正的核心，零售業態要解決的是同樣的商品，如何能更好地創造消費快樂的問題。而“快樂”看起來卻是個很主觀的問題，人群不同答案不同，于是多種零售業態共存的情況將會長期出現。

我們可以找幾個極端的例子來說明“業態”與“人”的對應關系：

“有錢又有閑”的適用業態可以用奢侈品專營店做代表，可以參照杭州西湖岸邊的奢侈品牌門店；“沒錢但有閑”的適用業態可以是集貿市場，到目前縣級城市里仍然大量保有這樣的集貿市場；“沒錢也沒閑”的適用業態可以研究一下富士康工業園區周邊的生態。

而“有點錢但是越來越沒閑”的人群更多地擁擠在大都市里。這部分人的工資在上漲，吃一頓飯的金額也在漲，錢不值錢了；有車了，但是交通占據的時間更長了；假期比以前多了，但是和家人在一起的時間少了……

這時候，消費快樂就有了不同的詮釋：別讓買東西這件事太費勁，如果一定要出去，那就一次把很多事情都搞定，不然不值得把時間花在路上。

于是，為了讓客人消費快樂，大都市的綜合零售業態就變成了：有充足的停車位和交通便利比位于市中心重要；有豐富的全品類商品組織比單一品類的專業店重要；除了購物，能夠容納餐飲、娛樂、休閑等服務設施，讓人進來就一天不用出去。

業態組合創造機會

其實零售業態就是這么回事。越是大城市，交通成本越高、人均可支配時間越少，購物中心也就越發達。事實上，我們由此來分析，商超、便利店、百貨公司、網商等每種業態都是在以上的價值平衡中尋找立足點和定位的。

然而，購物中心的高速發展，并不意味著不搞商業地產就不能做零售了，恰恰相反。購物中心的發展反而給專業零售商創造更多的發展機遇，業態之間的組合變化越來越有創造性。

舉例來說，商超和購物中心雖然商業模式不同，商超以采銷為主，購物中心以聯營為主，但是都有店中店。

商超的店中店是用大面積、長租期的方式壓低了租金成本，并用店中店的方式豐富商品種類，提高坪效。購物中心的店中店卻是銷售額貢獻的主體，定位完全不同。這些零售業態的客群不同，定位不同，就形成了零售業態的矩陣結構，可以用不同的商品匹配不同的客群。

目前，娃歐面臨的不是業態選擇問題，而首先是目標選擇問題。舉例來說，如果真想把歐洲商品賣好，大可不必自己搞百貨商場，快速在各種渠道鋪貨是正解；如果要打造歐式生活風情，那就別僅僅在商品上使勁，而要在購物環境上下功夫；如果真想做高端百貨，那就先去山西、內蒙開幾個百貨商城，可能比在杭州更有機會。

而蘇寧云商的挑戰也絕不僅僅是大家表面上看到的那些東西。云商的未來不是沒有店，而是化店為無形，處處皆有店，店可以在街上，店也可以在你的家里、你的手上。

這也絕不只是蘇寧一家的問題，而是整個零售商業升級和革命的問題。事實上，最難的首先是意識，然后是習慣，最后才是利益。